Volete sapere qual è una vera, concreta novità manageriale in molte importanti imprese italiane? È che il direttore finanziario è diventato un essenziale alter ego dell’amministratore delegato, consustanziale ai suoi successi come, nei rally, lo è il navigatore col pilota. E che sa di esserlo diventato.
Anche al Congresso appena svolto dall’Andaf (Associazione nazionale dei direttori amministrativi e finanziari) a Pescara – anzi, qualche chilometro fuori, in collina, nella spettacolare struttura della Di Sipio Wine – la componente ”pride” della categoria si è amalgamata con un’altra parola chiave: responsabilità. Cristallizzata addirittura nel titolo scelto da Agostino Scornajenchi – tra l’altro, fresco di nomina come amministratore delegato di Cdp Venture Capital – e da Paola Bosso, curatrice dei contenuti congressuali, insieme con tutto il team organizzativo: “Enterprise servant: management e capitali a servizio della vera natura dell’impresa”.
Enterprise servant come “civil servant”, insomma: con la consapevolezza e la convinta adesione ad un ruolo professionale che travalica la dimensione privata, pur considerandola al centro della missione, e si carica di responsabilità verso il “bene comune”.
«È già qualche anno che lo scopo dei nostri congressi non è più soltanto discutere questioni tecniche specifiche – ha esordito Scornajenchi nella sua relazione – ma stimolare ragionamenti, illuminare scenari, confrontare idee su una professione che cambia. Il Servant non è un servo ma è un soggetto che liberamente si pone al servizio. Dell’impresa e della sua missione, che va oltre il mero profitto. Noi Cfo non siamo osservatori ma giocatori. In un gioco fattosi sempre più complesso. Non c’è più un solo pezzo di mondo, purtroppo, dove non ci sia rischio politico. Siamo noi, in prima fila, a lavorare nelle aziende di un Paese che non è più protetto da nulla. Il Covid ci ha ricordato che certe cose, per esempio, non basta poterle pagare ma bisogna averle, quando servono. Le mascherine, ma anche il gas».
Dal gas al caro-energia, scatenato dalla guerra, quindi all’inflazione e dunque al rialzo dei tassi e alla fine dell’era del “debito buono”. Sfide impressionanti, analizzate da un congresso a ranghi compatti – oltre 300 partecipanti – con speaker di prim’ordine: da Alexander Alden dell’Atlantic Council sulla ricerca di nuovi e complessi equilibri geopolitici che diventano anche geoeconomici al padrone di casa – il Cavaliere del lavoro Nicola Di Sipio, uno straordinario self-made-man dell’imprenditoria italiana che ha riassunto la sua storia di ragazzino mandato a lavorare nei campi che riesce oggi ad esprimere qualità altissima nella sua produzione di componenti automotive, con 1200 dipendenti specializzati; e poi acquista la collina sulla quale il papà faceva il bracciante.
Ma gli stimoli e le suggestioni, con la regia sapiente del segretario generale Michele Malusà affiancato da Silvia Di Santo e da tutto lo staff, sono stati davvero tanti, con una formula “simil-Ted”, una sequenza di speech quasi tutti “in presenza”, di circa 15 minuti ciascuno, con poche slide. Il meglio per tener desta l’attenzione della platea.
E del resto, come distrarsi nell’ascoltare un fuoriclasse come Narciso Mostarda, neuropsichiatra ospedaliero per 25 anni in reparto, poi passato al management delle Asl e dunque “eroe di due mondi”, a cavallo tra la gestione delle risorse umane e delle risorse interiori? Oppure, come non applaudire alla relazione di Giorgio Donna, docente di strategia aziendale e magnifico oratore, protesa a spiegare perché l’azienda vincente, oggi deve sapersi far amare e non può essere egoista? E l’impresa vincente è quella appassionata che appassiona, «e mi viene in mente la Apple, diversa da quella solo vincente che però non sa farsi amare, e mi viene in mente Ryanair, o da quella che arranca per sopravvivere o, ancora, da quella che sa sognare ma non realizzare, e mi viene in mente la meravigliosa ma debole Olivetti di Adriano».
Via via, nella densa due giorni, tanti altri interventi, di primo livello, ancora fruibili per chi non avesse potuto seguirli in diretta, sul sito di Andaf alla sezione “Eventi”.
Per parlare di impresa responsabile, si è poi inevitabilmente passati anche a temi molto tecnici, legati alla sfida della sostenibilità: come vincerla su tutte e tre le frontiere – ambiente, società e governance – e come misurarne i risultati conseguiti: «Compito arduo visto che nella sostenibilità – ha sottolineato Scornajenchi – il sistema dei rating è ancora quanto di più variopinto possa esistere!».
E parlando di governance si è tornati a discutere degli equilibri di ruolo nell’impresa, tra management e azionisti, il primo che ha allargato il proprio ambito di competenze anche ai temi strategici una volta prerogativa esclusiva della proprietà, e i soci che hanno spesso preso le loro rivincite. Oggi è però acquisito il concetto che gli azionisti sono proprietari delle azioni ma non delle aziende, nel senso che hanno tanti sacrosanti diritti ma l’impresa è anche di tutti gli altri stakeholder, «compresi i lavoratori – ha sottolineato Scorajenchi – nella cui partecipazione attiva e intelligente io credo, anche perchè so che gli imprenditori hanno un rispetto sacrale per le risorse umane di valore».
Insomma, è il messaggio di sintesi, bisogna avere amore per l’azienda. «L’anno scorso, al congresso di Capri dicemmo che dovevamo essere noi il cambiamento», ha sintetizzato il presidente. «Bisogna volerlo, il cambiamento; bisogna capirlo, saperlo fare e non è facile, spesso occorre anche correggersi in corsa. Conosciamo le nostre capacità, ma non siamo qui per dirci quanto siamo bravi. La nostra è una comunità professionale preziosa, i Cfo oggi sono riconosciuti dappertutto, non devono avere paura di nessuno. Ma questo non basta ancora. Siamo carichi di responsabilità, soggetti a innumerevoli livelli di controllo, siamo spesso costretti a imporre limiti agli altri: il budget è assegnato, c’è un indicatore di rischio, la compliance non lo consente… Dobbiamo saper applicare le regole e saperle anche cambiare quando si può, aiutando l’imprenditore a farlo. Non dobbiamo cercare scuse, come quando ci prendiamo i meriti di aver prevenuto tempeste o avvistato opportunità ma poi, se le cose vanno male, la colpa è del business… Torno sempre all’immagine del sidecar, noi siamo nella navicella, alla guida c’è un a.d. o un imprenditore, non possiamo frenare né accelerare né sterzare ma siamo lì ad interagire col guidatore, senza autorità ma solo con la nostra autorevolezza, e col sangue freddo di chi sa che dal sidecar si può anche cadere… Però, paradossalmente, se questo sidecar vogliamo arrivare a guidarlo dobbiamo anche saper rischiare di perderlo».
