Sul pendio di un colle che degrada verso sud, grandi volumi a sbalzo in cemento e acciaio, fasciati da superfici vetrate, si staccano dal terreno per liberare il suolo e proiettarsi verso la valle, mentre il legno, nelle pavimentazioni e nei rivestimenti, richiama i colori e la grana della terra.
Attorno all’atrio si organizzano i percorsi che collegano amministrazione, marketing e legale ai dipartimenti creativi, con showroom e casa editrice al livello inferiore e, al margine, il grande teatro di posa incassato nella collina. A completare il complesso, cinema, bar, ristorante, palestra, piscina, jacuzzi e campo da tennis, dove vetrate, terrazze verdi e coperture fotovoltaiche saldano architettura high tech ed energia naturale in un’unica scenografia produttiva.
Nella Silicon Valley marchigiana di Rainbow, a Loreto, si sente ancora l’eco del garage, ma in versione creativa: invece di coder in t-shirt, un ex disegnatore Bonelli che ha trasformato il tavolo da fumetto in una fabbrica di mondi, partendo dalle Marche per parlare al pianeta e spingere il suo studio oltre l’animazione, verso l’ambizione dichiarata di diventare una vera media company globale. «La sede è un messaggio, prima ancora che un edificio.
Le vetrate, il legno, i campi, la piscina, la scuola aperta al territorio servono a dire che qui costruiamo qualcosa che guarda al mondo, pur restando radicati in un luogo periferico». Iginio Straffi è il creativo e imprenditore marchigiano che nel 1995 ha fondato Rainbow, studio d’animazione diventato gruppo multimediale con centinaia di addetti tra Italia e Canada, una library di decine di serie e film e IP come Winx Club e 44 Gatti vendute in oltre 130 Paesi.
Rainbow nasce come studio d’animazione. Quando capisce che deve diventare una media company, non solo un produttore di serie e film?
Rainbow viene incorporata nel marzo del 1995, dopo almeno un anno di attività precedente. All’epoca il mondo era ancora quello delle Vhs, delle tv generaliste, dei palinsesti fissi. In trent’anni abbiamo visto passare Vhs, Cd, Dvd, la fine dell’home video tradizionale, l’arrivo dello streaming, la concentrazione dei contenuti in pochi grandi studi globali. A un certo punto capisci che, se resti solo un fornitore di contenuti, sei sempre appeso alle decisioni di altri: broadcaster, piattaforme, distributori. La trasformazione in media company nasce da questa consapevolezza.
Negli anni Duemila esplodono le piattaforme globali – Netflix, Disney+, Prime Video – e cambia il modo in cui guardiamo i contenuti. Cosa significa questo passaggio dal palinsesto fisso all’on demand, multi device?
La rivoluzione è doppia: tecnologica e culturale. Tecnologica perché la fruizione passa da tv e videocassette a smartphone, tablet, smart Tv. Il palinsesto diventa on demand: non aspetti più l’ora di messa in onda, scegli cosa vedere, quando e su quale device. Culturale perché le smart Tv ti fanno partire dalle icone delle piattaforme: Netflix, Disney+, Prime Video, YouTube. I nuovi utenti – bambini, ragazzi – si abituano a guardare lì, molto più che sui canali lineari. E quei cataloghi hanno per lo più contenuto americano. Non solo: una decina d’anni fa il governo coreano ha investito in maniera monstre per spingere musica e audiovisivo fuori dalla Corea. Il risultato è che nel panorama globale il contenuto europeo rischia di essere sempre più marginale, a meno che le singole aziende non si attrezzino da sole.
E l’impatto sui cicli di vita delle proprietà intellettuali, sulle IP?
È impegnativo: si consuma tutto più rapidamente, ed è difficile mantenere o creare fenomeni che durino a lungo. Lo vedo in casa: ho due gemelle di sette anni e una figlia di tredici. Hanno “settimane” di passione per un programma nuovo: se lo guardano tutti i giorni appena possono, poi passano a un altro perché hanno consumato tutti i contenuti disponibili. Le più piccole le puntate preferite le riguardano anche più volte, ma il ciclo si chiude rapidamente. In questo contesto, creare nuove IP è sempre più difficile: pochissime riescono a passare quello che chiamo il “muro del tempo”, cioè a restare rilevanti per anni, non solo per qualche mese.
L’altra faccia sono i grandi franchise globali, da Marvel in giù.
La tendenza è ricorrere a ciò che è già conosciuto: remake, rilanci, sequel. Se parti da un titolo noto, hai meno difficoltà a farti identificare e spendi meno in marketing rispetto a un’opera completamente originale. Però esiste la saturazione: dopo decine di titoli una parte del pubblico è stanca e chiede cose nuove. Per noi, la sfida è duplice: tenere vive IP come Winx o 44 Gatti, e contemporaneamente continuare a creare mondi e personaggi inediti, sapendo che la velocità di consumo è cambiata.
Per anni avete avuto un socio industriale internazionale: Viacom (oggi Paramount Global) è entrata nel capitale di Rainbow nel 2011, acquistando dai suoi soci iniziali, Giuseppe Casali e don Lamberto Pigini, poco meno del 30% della società per circa 62 milioni di euro. Dopo quasi dodici anni, a inizio 2023 lei ha esercitato un’opzione call e si è ricomprato l’intero 29,62%.
A un certo punto è diventato un partner ingombrante. L’accordo con Viacom nasce in una fase in cui erano molto interessati anche all’internazionale: nei primi cinque anni ha funzionato abbastanza bene, il management era quello con cui avevamo costruito l’operazione, c’era allineamento di obiettivi e di tempi. Poi il gruppo è cambiato: fusioni con Cbs, nascita di Paramount+, nuove priorità molto centrate sul mercato domestico americano. C’è stato un avvicendamento: sono usciti praticamente tutti quelli con cui lavoravamo, con i nuovi non si è ricostruito lo stesso rapporto e Rainbow non rientrava più tra le loro priorità strategiche. La sinergia, dal quinto anno in poi, è venuta sempre meno a mancare.
Sul piano concreto, che cosa voleva dire per le vostre serie?
Che alcune nostre IP non venivano valorizzate come avrebbero potuto. 44 Gatti, ad esempio, è una serie prescolare che in Europa andava molto bene. In America è stata messa su un canale minore: un dettaglio, ma fa capire che Rainbow non era più al centro dei loro interessi. In più erano azionisti di minoranza in una società italiana che non controllavano. Di fatto ci ritrovavamo con un socio che non ci aiutava più davvero e che era diventato ingombrante. Per ricomprare, ho dovuto prendere un finanziamento importante in banca. È stata una pazzia, ma era l’unico modo per liberarci da una governance che non ci aiutava più e riprendere in mano le decisioni strategiche. Io, da fumettista, avevo già investito tutti i miei risparmi comprando, come dice mia madre, due computer invece di un appartamento. Questo è stato un secondo salto nel vuoto.
Nel frattempo, nel 2015 ha acquisito lo studio d’animazione Bardel Entertainment, con studi e 700 dipendenti, e nel 2017 ha rilevato il 60% del gruppo Iven, di cui fa parte anche Colorado Film, fondato nel 1986 dal produttore Maurizio Totti, dal regista Gabriele Salvatores, da Diego Abatantuono e Paolo Rossi, completando l’acquisizione del restante 40% nel 2022 e rilevando anche le altre società del gruppo: Moviement (agenzia specializzata nella gestione artistica e nel management di talent), l’etichetta musicale San Isidro e la partecipazione in Gavila (società di produzione nata in partnership con Donato Carrisi).
Bardel è uno studio d’animazione canadese con una fortissima presenza nel mercato nordamericano: l’abbiamo comprato per cassa, senza distribuire dividendi, reinvestendo gli utili in crescita. Colorado Film è una società di produzione live action italiana, che abbiamo acquisito in parte per cassa e in parte tramite finanziamento. Per queste operazioni straordinarie abbiamo dovuto coinvolgere il socio americano, ottenere l’ok, ma la gestione era sempre più ultra indipendente. Bardel e Colorado allargano il perimetro: Rainbow smette di essere solo animazione per bambini e diventa un gruppo che produce contenuti per target diversi, in più Paesi.
Oggi avete un socio finanziario italiano, The Equity Club, (Tec) il club deal promosso da Mediobanca Private Banking, che nel novembre 2024 ha acquisito una quota intorno del 40% fra acquisto di azioni e aumento di capitale. È grazie a Tec che lo scorso anno Rainbow ha acquisito la proprietà intellettuale di Geronimo Stilton, il topo giornalista creato da Elisabetta Dami attraverso l’acquisto delle quote di International Characters S.r.l. e delle quote di Pietro Marietti S.r.l., i cui libri sono tradotti in oltre 50 lingue e hanno superato i 190 milioni di copie vendute a livello globale.
Molti immaginano che un socio finanziario “metta meno becco” di un industriale. In realtà, nel nostro caso, è il contrario. The Equity Club rappresenta circa 500 investitori: è molto più presente nel controllo, nelle scelte, nel voler essere informato su cosa stiamo facendo. La differenza è che non porta una sua piattaforma o i suoi contenuti: porta capitale e aspettative di crescita. La guida industriale resta nostra. L’obiettivo condiviso è far sì che Rainbow diventi sempre più una media company internazionale, non solo uno studio d’animazione.
Ecco, appunto: nella sua storia torna spesso il tema dell’internalizzazione.
Nasce da esperienze molto concrete. Con il mio primo cartone, Tommy & Oscar, avevo affidato la distribuzione a due operatori. Stai lì che aspetti notizie. Un giorno mi arriva un pacco con dodici videocassette e una lettera che spiegava a quali tv erano state mandate e perché non le avevano prese. Peccato che le cassette no fossero le mie. Io avevo 15 persone da pagare. Ho pensato: “Ma questi che fanno?”. Allora ho preso la valigetta e sono andato direttamente dalle tv: almeno se non piace me lo dicono in faccia. Da lì fiere in giro per il mondo, incontri con i buyer, il primo stand 2×2 al Licensing Show in America. È lì che ho capito che, se vuoi avere un minimo di controllo sul tuo destino, devi internalizzare dove puoi.
Oggi questo approccio in Rainbow si estende a molte funzioni.
L’obiettivo è avere più leve possibili in casa. Internalizzi produzione, formazione – con l’Accademia, per esempio a Roma formiamo ragazzi in Cgi che poi trovano lavoro anche fuori – sviluppo di IP, canali digitali, community e ora anche la raccolta pubblicitaria. È uno sforzo enorme. Ma se vuoi essere “un pochettino più in controllo del tuo destino”, è l’unica strada. Altrimenti sei sempre dipendente dalle regole, dai tempi e dalle priorità di chi decide cosa va in onda o cosa sta in piattaforma.
Entriamo nella gamba distributiva. Negli ultimi anni avete lavorato molto su YouTube, sui canali Amazon e sui “fast channel” delle smart Tv.
Stiamo creando canali diretti di distribuzione. Su YouTube abbiamo canali tematici, su Amazon canali dedicati ai nostri contenuti, sui fast channel – LG, Rakuten e altri – abbiamo canali lineari gratuiti con nostri palinsesti. C’è un team che lavora solo su questo, usando la nostra library e altre library che abbiamo acquisito. Parallelamente stiamo sviluppando le nostre community: lavoriamo sui social, sui dati, su forme di engagement che ci stanno già dando risultati importanti.
Arriviamo all’intelligenza artificiale.
Abbiamo personale dedicato, soprattutto nello studio di Roma. Non puoi far finta che non esista e che non cambierà alcune parti del lavoro. Allo stesso tempo vedo che, oggi, il pubblico quasi riconosce i contenuti generati da AI: c’è una certa uniformità di stile, di scelta delle immagini, di ritmo. Il rischio è una grande omologazione, tutto “un po uguale”. La chiave è usare l’AI come motore, non come autore. L’obiettivo è guidare il processo con la creatività umana: l’AI deve permetterci di realizzare cose che altrimenti costerebbero troppo, ma l’idea, il mondo, il personaggio, la struttura narrativa devono nascere da una visione creativa. Se l’AI ci permetterà di ottenere una ricchezza visiva paragonabile a quella di Hollywood senza spendere 100 milioni a film, sarà un’opportunità enorme per realtà come la nostra, grandi in Italia ma piccole rispetto alle major americane. Potremo ridurre il divario di scala senza rinunciare alla creatività.
Lei accenna anche a una prossima acquisizione nel mondo dell’advertising. Perché è un tassello così decisivo?
Perché completa il modello. Contenuti, canali, community da soli non bastano: bisogna saper monetizzare. Stiamo lavorando a un’acquisizione nel mondo dell’advertising. Il mondo dei canali digitali si sta evolvendo molto rapidamente: se vuoi creare valore per i nuovi investitori, come per tutti quelli che si sono alleati con Rainbow in passato, una crescita importante può venire solo dal diventare una media company vera, capace di gestire contenuti, distribuzione e pubblicità. E poi io ho un difetto: da sceneggiatore, ragiono sempre su qualunque cosa, spesso so già come va a finire il film.
E il film di Rainbow, come va a finire?
Sto lavorando a questa integrazione e questa visione l’ho condivisa anche con The Equity Club. Mi sono reso conto che chi fa solo produzione ha margini sempre più stretti: piano piano sono sempre meno e più specializzati gli outlet dove puoi andare, e alla fine devi sottostare alle loro condizioni. Il vantaggio di oggi è che abbiamo canali digitali nostri, con cui possiamo arrivare facilmente all’utente finale. Possiamo sfruttare le nuove tecnologie, inclusa anche l’AI, per abbassare i costi.
Quindi il futuro è un ecosistema ibrido tra abbonamenti e pubblicità?
Sì. Anche perché i cicli si ripetono sempre. Le piattaforme che mettevano online tutta la stagione in un colpo solo ora, sulle serie più importanti, iniziano a pubblicare un episodio alla settimana, come accadeva per la Tv tradizionale. Anche il modello della subscription ha un limite: realisticamente, quante piattaforme a pagamento può sostenere una famiglia? Due, tre? Il resto si reggerà sulla pubblicità. YouTube resta la piattaforma più importante al mondo per utenti perché è gratis e vive di pubblicità. Se hai contenuti, canali e sai raccogliere advertising, puoi giocarti la partita.
