“Il Chief Financial Officer (CFO) di oggi non è più solo il custode dei bilanci, il guardiano dei costi e il garante della conformità normativa. È un leader strategico, un partner del CEO, un architetto della trasformazione aziendale». Lo ha affermato Valeria Brambilla, Audit & Assurance Leader di Deloitte EMEA, a margine del XX Congresso Nazionale ANDAF.
È quello che emerge anche dai dati della Deloitte European CFO Survey, condotta nel quarto trimestre 2025 su 1.299 CFO in 14 Paesi europei. Un report che mette a fuoco “una tendenza strutturale – ha sottolineato Brambilla -. Tra i CFO che hanno assunto nuove cariche ai vertici aziendali, un terzo ha raggiunto il ruolo di Presidente o CEO. Un ulteriore 15% è diventato CEO di divisione. Il 6% ricopre il ruolo di COO. E il 15% ha accettato altre posizioni di livello dirigenziale, tra cui strategia aziendale e gestione del rischio”.
Un’evoluzione del ruolo del CFO che è stata accelerata dal cambiamento di contesto: “La volatilità è aumentata. L’incertezza è diventata permanente. La geopolitica è instabile. I mercati sono imprevedibili. E in questo scenario, la capacità di leggere i numeri, di anticipare gli scenari, di prendere decisioni tempestive e accurate sono diventate un vantaggio competitivo critico”, ha detto Brambilla. “E se il CFO è diventato un leader strategico, allora la funzione Finance non può più essere una funzione di back-office. Non può più essere il luogo dove si registrano le transazioni e si produce il bilancio: deve diventare il luogo dove si generano insight strategici. Dove si anticipano i rischi. Dove si supportano le decisioni del management con dati, analisi e – sulla base di questi – visione”.
A restituire centralità al CFO è anche l’adozione di tecnologie sempre più avanzate e l’implementazione dell’intelligenza artificiale nei processi aziendali, secondo la Audit & Assurance Leader: «Negli ultimi anni, le aziende hanno iniziato a investire risorse enormi in tecnologia: automazione dei processi, analytics avanzati, piattaforme digitali, intelligenza artificiale». E i numeri sono impressionanti: tra le aziende italiane, il 45% sta adottando sistemi di budgeting dinamico, il 17% sta implementando meccanismi di funding flessibili, il 15% sta costruendo sistemi decisionali altamente automatizzati e il 70% sta investendo in infrastrutture di data governance, analytics avanzati e piattaforme di business intelligence.
“Di fronte a questi dati, è chiaro che la trasformazione tecnologica che è in corso non è una scelta. È una necessità. E qui arriviamo al paradosso», ha sottolineato Brambilla. «Le aziende stanno investendo miliardi in tecnologia, ma il fattore realmente scarso non è la tecnologia. Le soluzioni tecnologiche sono ormai diffuse e accessibili, ciò che continua a fare la differenza è la capacità delle persone di usare la tecnologia in modo intelligente, critico e orientato alla creazione di valore. Il valore scarso non è la tecnologia. È il talento umano”.
Non a caso, nella survey Deloitte dedicata a CFO, è stato chiesto ai direttori finanziari: “qual è la vostra strategia competitiva principale nei prossimi tre anni?”. E sette CFO su dieci hanno risposto: la capacità di adattarsi rapidamente ai cambiamenti di contesto, di mercato e di bisogni dei clienti. «Questo significa che il vero vantaggio competitivo oggi è umano. La differenza la fanno le persone. La loro capacità di imparare. Di evolversi continuamente. Di prendere decisioni in contesti complessi. Di percepire il cambiamento e di sperimentare in modo agile. La tecnologia è un abilitatore. Ma il vantaggio competitivo è umano», ha commentato Brambilla.
Le competenze critiche per i CFO: data literacy, AI governance, collaborazione uomo-macchina
Tra le competenze cruciali per i direttori finanziari oggi, la “più importante”, secondo l’Audit & Assurance Leader, è la data literacy: «Data literacy significa comprendere i dati, sapere come interpretarli, sapere quali domande fare. Perché i dati non sono neutrali, ma riflettono le scelte che abbiamo fatto nel passato. E se non capiamo questo – se non sappiamo leggere i dati in modo critico – allora potremmo prendere decisioni sbagliate. Per il CFO, questa competenza è fondamentale. Perché consente di trasformare enormi quantità di dati in insight strategici. Di anticipare scenari futuri con maggiore accuratezza.
La seconda competenza chiave è l’AI Governance: “AI Governance significa comprendere come l’AI viene utilizzata nella propria organizzazione: quali sono i rischi e come assicurare che venga utilizzata in modo etico e responsabile. Per il CFO, questo è particolarmente critico. Perché siamo responsabili della gestione del rischio. E il rischio dell’AI è un rischio che dobbiamo comprendere profondamente».
A questo proposito, il 95% dei CFO intervistati da Deloitte ritiene essenziale avere visibilità in tempo reale sull’intera value-chain, collaborando con il Chief Information Security Officer per quantificare i danni economici potenziali. Perché è sempre più evidente che il cyber-risk rappresenta uno dei rischi più critici per i processi aziendali. «Quindi, il CFO deve comprendere non solo come l’AI crea valore, ma anche come l’AI crea rischi e come gestire questi rischi in modo appropriato».
La terza competenza indicata da Brambilla è la collaborazione uomo-macchina: «Collaborazione uomo-macchina significa lavorare efficacemente con sistemi di AI e capire come sfruttare al meglio le loro capacità. Sapere quando fidarsi della macchina e quando applicare il giudizio umano. Questa capacità critica è essenziale, perché il futuro non è un futuro dove la macchina sostituisce l’uomo. È un futuro dove l’uomo e la macchina lavorano insieme».
