La diversity, per il business, oggi è un po’ come l’aria: tutti dicono di crederci, ma i numeri continuano a mostrare chi respira davvero e chi si limita allo slogan. E i numeri, quando si parla di accessibilità, sono ormai troppo grandi per essere archiviati nella cartellina “Csr – cose belle ma non urgenti”. Partiamo dalla base: il cosiddetto “disability market”. A livello globale parliamo di circa 1,85 miliardi di persone con disabilità, a cui si aggiungono familiari, caregiver, amici che ne influenzano le scelte: il “cerchio” si allarga fino a 3,4 miliardi di persone, con un potere di spesa stimato intorno ai 13 trilioni di dollari l’anno. È più del Pil combinato di diversi grandi Paesi messi insieme. Pensare di ignorare questo segmento è un po’ come aprire una catena di hotel “luxury” e decidere di non accettare carte di credito: si può fare, ma è un modello di business temerario.
Zoom in su Europa e Stati Uniti: secondo un’analisi presentata da Bain & Company Italia, nell’Unione europea circa il 14% della popolazione dichiara almeno una difficoltà nelle attività di base – cognitive, motorie, sensoriali, di autosufficienza – con picchi molto più elevati tra gli over 65. Negli Stati Uniti la quota sale attorno al 16%, e un quarto delle persone con disabilità ne sperimenta almeno due contemporaneamente. Tradotto: su dieci clienti che entrano in un supermercato o prenotano un viaggio, uno o due hanno esigenze specifiche che possono trasformare l’esperienza d’acquisto in un atto di fiducia… o in un addio silenzioso per sempre.
Ma la statistica più “imbarazzante”, dal punto di vista del business, è un’altra: questo pezzo di popolazione pesa per circa il 18 19% dei consumi complessivi nei principali comparti di spesa. «Non stiamo parlando di qualche decimale trascurabile: quasi un euro su cinque in grocery, trasporti, leisure, assicurazioni, sanità, comunicazioni, abbigliamento, educazione e cura della persona viene da persone con difficoltà nelle attività di base, tenendo conto anche dei costi extra che sostengono rispetto alla media», spiega Paolo Cerini, Partner di Bain & Company. Se il vostro consiglio di amministrazione non ne parla, è perché non ha visto le slide giuste.
«La buona notizia», sottolinea Martina Pagani, Associate Partner della società di consulenza strategica, «è che, quando si passa dagli slogan agli investimenti mirati, l’accessibilità smette di essere costo e diventa leva. Un esempio ormai classico è quello dell’hospitality». Un hotel storico inglese del gruppo Bespoke Hotels ha ripensato alcune camere in chiave accessibile, con percorsi step free, bagni utilizzabili da tutti, layout più ampi. Il risultato? Occupazione al 74% per le camere accessibili contro il 42,5% di quelle standard, prezzo medio più alto (94 sterline contro 84) e circa 6.900 sterline di ricavo aggiuntivo per camera in un anno. Se ogni progetto di ristrutturazione avesse numeri simili, avremmo file di Cfo a chiedere “possiamo farne di più?”.
Nel mondo del trasporto pubblico britannico, il programma “Access for All” ha fatto la stessa dimostrazione ma in scala macro. Ascensori, rampe, percorsi senza barriere, wayfinding migliore: niente di particolarmente glamour da brochure, ma sufficiente a generare un rapporto benefici/costi di 2,4 su 60 anni (cioè 2,4 sterline di benefici economici per ogni sterlina investita) con punte oltre 11 in alcune stazioni ad alto traffico. Anche nell’ospitalità “ibrida” i numeri parlano chiaro: una struttura di serviced apartments in Australia ha investito poco più di 8.000 dollari in attrezzature mirate (letti regolabili, ausili per il bagno, soluzioni di mobilità). Quell’investimento ha sbloccato una sola prenotazione di lungo periodo (circa 90 notti) per un totale di 31.500 dollari di ricavi. Ritorno superiore a 3 volte in pochi mesi, con asset che restano disponibili per anni. Sul digitale, la storia non cambia. Tesco ha speso circa 35.000 sterline per sviluppare una versione accessibile del proprio e commerce, pensata in particolare per clienti ciechi e ipovedenti. Il risultato attribuito a questo intervento è di circa 13 milioni di sterline di spesa annua in più da parte dei clienti che utilizzano la versione accessibile. «Eppure, su internet, siamo ancora all’età della pietra: nonostante quel potenziale da 13 trilioni di dollari, quasi il 96% dei siti non supera i test base di accessibilità. Quattro su cento ce la fanno», spiega Pagani. Gli altri 96 preferiscono lasciare sul campo clienti, reputazione e, volendo, qualche class action futura. Una strategia coraggiosa, sicuramente.
Nel retail fisico la situazione non è molto diversa. Analizzando centinaia di store locator di grandi marchi, emergono due dati che dovrebbero far drizzare le antenne a chi si occupa di marketing e rete: circa il 33% delle persone ha difficoltà motorie, il 15% è neurodivergente, il 19% ha esigenze alimentari specifiche; quasi un italiano su due ha un cane. «Eppure, solo una frazione minima dei brand permette di filtrare i punti vendita in base a rampe, ascensori, silenziosità del locale, menù adatti o accesso pet friendly», commenta Cerini. Risultato: milioni di scelte d’acquisto vengono prese “alla cieca”, spesso letteralmente, e un numero non trascurabile di persone sceglie la via più semplice: non venire, non tornare, non consigliare.
Per il management, la domanda vera non è più “possiamo permetterci di investire in accessibilità?” ma “per quanto tempo possiamo permetterci di non farlo?”. Perché, mentre si discutono i dettagli, succedono tre cose molto concrete: i competitor che si muovono per primi acquisiscono fette di mercato poco contendibili, grazie alla fidelizzazione di segmenti storicamente trascurati; il contesto regolatorio alza l’asticella (European Accessibility Act, Peba, standard Esg sempre più granulari), trasformando in obbligo ciò che oggi è ancora “scelta strategica”; investitori e talenti iniziano a distinguere tra diversity “di facciata” e inclusione che si misura in Kpi, Roi e customer lifetime value.
La diversity, in questo quadro, smette di essere una narrazione identitaria e diventa una mappa di opportunità da esplorare con lo stesso rigore con cui si analizzano nuovi mercati, nuovi canali o nuove tecnologie. Chi la tratterà ancora come un capitolo finale del bilancio di sostenibilità, rischia di scoprirlo fra qualche anno in modo brusco: non era “solo” una questione di valori. Era, molto semplicemente, una questione di numeri. E i numeri, come sappiamo, prima o poi presentano il conto.
