Giacomo Galli

di Alessandro Faldoni

L’allarme (non sorprendente) è suonato di recente da due fonti di natura diversa e in rapida successione. Prima dalla Ragioneria Centrale dello Stato (in maggio), con il conto annuale del personale, poi dal Forum PA 2022. Identico il messaggio: la macchina dell’amministrazione pubblica, allo stato attuale, non è in grado di gestire l’attuazione dei progetti finanziati dal Pnrr e dagli altri fondi europei. Parliamo di progetti per 484 miliardi di euro, decisivi per il futuro del Paese, che dovrebbero essere gestiti e monitorati da un’amministrazione impossibilitata a farlo per carenze di organico. Il numero dei dipendenti (3,2 milioni) è basso (in Francia, per dire, sono 5,7 milioni) ed è destinato a diminuire con il prossimo pensionamento dei dipendenti che hanno già superato i 60 anni. Di più: l’età media (vicina ai 50 anni) è tra le la più elevate dei Paesi dell’Ocse le competenze, in prevalenza giuridiche, sono più orientate alle procedure che alla gestione di progetti.

Per correre ai ripari, il ministro della Pubblica Amministrazione ha stabilito un obiettivo ambizioso: portare i dipendenti pubblici a quattro milioni entro il 2028, abbassandone l’età media a 44 anni e adeguandone le competenze al nuovo che avanza. Encomiabile. I tempi per cogliere le opportunità generate dal fiume di denaro europeo sono però molto più stretti.

E la variabile tempo non è la sola da considerare. C’è anche la concorrenza. Nella corsa all’ampliamento degli organici, l’amministrazione pubblica deve misurarsi con l’impresa privata perché la digital transformation, accelerata dagli effetti della pandemia, ha fatto lievitare la ricerca di profili qualificati. Conclusione: datori pubblici e privati pescano entrambi dallo stesso (povero) bacino e la possibilità di coprire gli organici si riduce.

Se ne può uscire? Come? «Il problema è serio e non riguarda solo l’Italia», esordisce Giacomo Galli, da oltre trent’anni nella consulenza, managing director, country leader e fondatore in Italia di Protiviti, branch di una multinazionale americana della consulenza di direzione che fa capo a Robert Half, gruppo globale specializzato nella gestione delle risorse umane (è una delle società dello S&P 500).

«La pandemia», spiega Galli, «ha rivoluzionato il mondo del lavoro. In un recente sondaggio di Protiviti tra i top manager di tutto il mondo, il 70% ha dichiarato che, entro il 2032, la propria azienda adotterà un modello di lavoro ibrido; l’86% indica che la loro maggior preoccupazione è la carenza di lavoro qualificato; l’83% ritiene che la gestione del turnover e, quindi, fidelizzazione del personale, saranno fattori critici dei prossimi dieci anni». 

I bisogni del sistema Italia, insomma, vanno considerati parte di macro trend internazionali: oltre alla carenza delle professionalità per la transizione all’economia digitale e sostenibile, diffusione, soprattutto tra i più giovani, di un nuovo approccio al lavoro (meno orientato al binomio soldi-carriera) e di un più equilibrato bilanciamento tra vita privata e lavorativa.

«Le società di consulenza possono contribuire a superare i colli di bottiglia determinati dai tempi di attuazione del Pnrr e dall’utilizzo dei fondi europei e supportarne la messa a terra», spiega Galli. «Data l’eccezionalità dell’impresa bisogna però obbligatoriamente ripensare i modelli di deployment senza compromettere e anzi aumentando la qualità dei controlli. Ricordo che, oltre a supportare la realizzazione dei progetti, si deve procedere a specifici controlli indipendenti sulla qualità delle esecuzioni e sulla correttezza dei costi. Il tutto su un volume mai realizzato in passato».

«In una prospettiva di più lungo termine», sostiene Galli «le società di consulenza possono essere la risposta ai nuovi bisogni dell’amministrazione pubblica e, in generale, del sistema produttivo a patto, però, di saper a loro volta cambiare passo e innovare».

I dati dell’industria riflettono l’evoluzione storica della professione. Nel 2021, secondo il Rapporto annuale Assoconsult, presentato il 22 giugno, il fatturato delle imprese di consulenza è stato di 4,6 miliardi di euro, per il 60,4% generato da 35 imprese con oltre cinquanta dipendenti, per la parte restante da circa 24mila imprese sotto i cinquanta dipendenti. Un mercato, nello stesso tempo polarizzato e frammentato, modellato negli anni dalla domanda delle grandi imprese, principali committenti delle società di consulenza (detto di passata, il 24% del fatturato delle società di consulenza deriva da progetti d’IT). Una situazione non esattamente compatibile con la messa a terra del Pnrr. «Nell’ambito dell’attuazione del Piano», esemplifica Galli «è stata recentemente indetta una gara per il passaggio su cloud tutta l’amministrazione centrale dello Stato. È una gara per società di consulenza, parliamo di consulenza pura e non di costi per l’infrastruttura. La base d’asta, su più lotti, è 3,3 miliardi di euro: da sola vale, oltre il 70% del fatturato annuale dell’industria!».

Se, insomma, l’industria della consulenza vuole essere protagonista nella transizione verso l’economia del digitale e dell’Esg ed essere un riferimento per amministrazioni pubbliche e imprese private, bisogna decisamente aumentare la capacità produttiva.

«Il che», sostiene Galli, «richiede interventi in tre direzioni: riqualificazione dei consulenti, valorizzazione del ruolo, innovazione del modello di servizio. La prima direzione, necessariamente, è la riqualificazione delle professionalità. Siamo nel pieno di una fase di trasformazione dell’economia e del contesto in cui le imprese operano, il che richiede non solo competenze nuove ma anche nuovi modi di pensare. È urgente, quindi, arricchire la dotazione di professionalità».

«La seconda direzione è valorizzare il ruolo dei consulenti ed è, quindi, un tema di comunicazione. Agli occhi dei giovani, negli anni recenti, il nostro lavoro ha un po’ perduto capacità di attrazione. È prevalsa un’associazione mentale della consulenza a grandi organizzazioni che tendono a fagocitare le individualità e imporre ritmi di lavoro difficili da sostenere. È ora di valorizzare il fatto che le società di consulenza, anzitutto, sono luoghi in cui si generano le idee e le innovazioni che rappresentano la reale risorsa scarsa sul mercato. Sono laboratori di ricerca, non eserciti di esecutori. Far capire questo è il modo migliore per attribuire valore alla professione e stimolare tutti quei giovani di qualità, e ce ne sono tanti, che hanno voglia di mettersi in gioco».

«Le società di consulenza devono poi adottare con decisione un modello ibrido di erogazione del servizio abbattendo ogni barriera legata alla distanza e adeguandosi alla nuova organizzazione del lavoro nelle imprese».

«L’aumento della capacità produttiva», conclude Galli «è il risultato di una combinazione tra fattori qualitativi e quantitativi. È quello che stiamo sperimentando a livello globale nel nostro gruppo in cui le capacità di consulenza e innovazione di Protiviti sono supportate dal potente data base per il lavoro temporaneo di Robert Half. Le soluzioni per raggiungere l’obiettivo possono essere diverse. Penso al lavoro temporaneo per compensare i picchi tipici dell’attività di gestione e controllo dei processi; all’impiego di task force capaci di agire con rapidità e accuratezza per rispettare target e milestone del Pnrr, o per affrontare situazioni straordinarie che creano shock organizzativi, come le erogazioni di ristori e aiuti alle imprese. Il tutto, naturalmente, supportato dalla tecnologia digitale. Questo modello sta già funzionando con successo nel mondo privato e Protiviti lo ha adottato con risultati eccezionali negli Stati Uniti, Germania e Gran Bretagna. Siamo certi che potrà essere molto utile anche in Italia e siamo pronti ad applicarlo per il Pnrr».