«L‘innovazione e la qualità dei servizi, puntando sul capitale umano, sono il segno distintivo della nostra people strategy. Negli ultimi anni c’è stata però un’accelerazione. Abbiamo ricevuto tanti stimoli, affrontato tante sfide ed investito con azioni specifiche su digital skills, leadership diffusa, approcci innovativi al lavoro, coinvolgimento delle persone per indirizzare le scelte – e credo che abbiamo anche conseguito risultati importanti. Ma per non essere autoreferenziali abbiamo deciso di partecipare all’indagine di Top Employers per darci una misura che venisse dall’esterno anziché dall’interno della nostra azienda». E il Gruppo Acea – di cui è direttore delle risorse umane Claudio Mancini – bene ha fatto a chiedere la certificazione più accreditata nel mondo sulla “qualità del lavoro” perché già dal primo anno di valutazione si è classificato tra le 131 Aziende di eccellenza…. «Sì, abbiamo constatato con soddisfazione, alla fine di un articolato processo di certificazione che si è concluso a dicembre, che siamo stati riconosciuti per il nostro impegno» conferma il manager.
Già: 11.600 dipendenti nel Gruppo, di cui 9.400 in Italia, divisi su quasi la metà delle regioni italiane, in buona parte attivi sul territorio, e tutti comunque impegnati nei settori idrico, energetico e ambientale, pienamente investiti dalla transizione ecologica e dalle opportunità e complessità della transizione digitale, ecco: Acea è anche questa realtà organizzativa complessa ed evoluta, che va maneggiata con cura.
«La nostra famiglia professionale sta facendo tanto – riprende Mancini – dalla sostenibilità al digitale, dall’inserimento di competenze innovative alle politiche di valorizzazione dell’inclusione delle diversità, dallo smart-working (che non significa solo lavorare da remoto!) all’organizzazione del lavoro con l’approccio “agile”. Ci siamo dedicati a migliorare anche tutte le attività collegate al benessere delle nostre persone. Abbiamo concentrato gli sforzi dove era secondo noi più giusto. Anche per risolvere, in una vera crescita professionale e umana collettiva, quel che la pandemia ci ha ulteriormente motivati a fare ancora di più negli ultimi due anni».
In Acea la digitalizzazione può già contare su una buona esperienza sedimentata: «Sin dai primi giorni del lockdown – ricorda Mancini – siamo riusciti tempestivamente a far lavorare in smart-working tutte le persone che potevano farlo da casa per i processi gestiti , con le necessarie dotazioni e con l’avvio di una adeguata formazione sulla leadership da remoto. Abbiamo attivato diversi interventi concreti che hanno sicuramente riscontrato il gradimento dei colleghi che hanno potuto lavorare in sicurezza da casa; siamo riusciti a mantenere in continuità anche i servizi ai cittadini- clienti innovando e digitalizzando le attività di sportello, con assoluta rapidità. Abbiamo costituito un comitato Covid che ancora oggi si riunisce settimanalmente. E i risultati si sono visti: tra le nostre persone il numero dei contagiati è stato inferiore rispetto alle medie, sia nazionali che regionali. Siamo stati molto attenti, coniugando la salute delle nostre persone e l’efficacia dei servizi resi».
Sul piano organizzativo, anche per la sicurezza, la chiave è stata ed è la digitalizzazione. «Dal marzo del 2020 – sottolinea Claudio Mancini – tutte le attività formative e le selezioni del personale sono state, con tempestività, realizzate con strumenti e metodologie digitali, ed il trend delle assunzioni è stato sostenuto, con livelli anche più elevati degli anni precedenti».
E altre novità interverranno presto: «Stiamo ripensando il nostro modo di lavorare. Abbiamo in progetto la revisione strutturale della sede centrale di Acea a Roma, non solo con l’idea di modificarne il layout ma soprattutto di ripensare il nostro modo di vivere l’organizzazione in azienda nell’auspicato new normal, ed è un’altra sfida che ci impegnerà, e non per poco tempo», racconta Mancini, «su cui sarà fondamentale mantenere l’impulso all’innovazione». Il fronte dell’inclusione ha fatto segnare progressi importanti grazie a un vero e proprio piano di “Diversity & Inclusion”, che comprende azioni dedicate ai dipendenti, mirate alla promozione della leadership femminile e alla pay-parity, al sostegno delle nostre persone sulla conciliazione vita-lavoro ma anche al mondo esterno, dai clienti alle istituzioni. «Tenga conto – sottolinea il direttore delle risorse umane di Acea – che quando apriamo le selezioni del personale poniamo una attenzione mirata a mantenere un equilibrio tra lo screening di candidature tra uomini e donne per far sì che questo stato di cose diventi la normalità nel tempo. I progressi ci sono stati, rispetto al passato ed i risultati si vedono. Non a caso, abbiamo ottenuto il prestigioso riconoscimento di essere saliti nel rating di certificazione Bloomberg sul Gender equality index che misura le performance delle aziende sulla parità di genere. Il Gruppo, inserito nell’indice per la terza volta consecutiva, ha ottenuto quest’anno il punteggio di 80,67, collocandosi ben al di sopra delle medie del settore utility». Ma tutto questo impegno paga davvero sul piano della generale efficienza economica dell’azienda?
«Sì, e lo stiamo constatando con i numeri – risponde Mancini – Il nostro impegno e i relativi costi sostenuti sulla sostenibilità, ambientale ma anche sociale, si possono sicuramente ricollegare al fatto che ci siano nel Gruppo persone motivate che si riconoscono nei valori principali dell’azienda. Del resto, per tenere costantemente monitorata l’opinione delle nostre persone sulle politiche aziendali, l’abbiamo verificata periodicamente con delle survey, a loro volta apprezzate. Questo ci dà lo stimolo per continuare su questa strada. Per il Gruppo Acea l’asset delle risorse umane è probabilmente il più importante sul piano realizzativo, molte delle nostre persone sono impegnate per l’intera attività giornaliera in servizi sul territorio e soprattutto per loro, sentire l’azienda vicina, con tutte le iniziative che avviamo è davvero utile». In una grande multiutility – la leva essenziale per la conduzione di business che impattano su servizi essenziali al cittadino sono le persone. Le aziende resilienti e che lasciano il segno nei propri business, sono quelle che riescono ad avere una vision aziendale che integra profittabilità con positivi impatti socio-ambientali e che sono in grado di ingaggiare tutti gli stakeholder per raggiungere il successo sostenibile. La funzione HR è in prima linea nel gestire questo cambiamento, in partnership con le altre strutture aziendali, convergendo verso una prospettiva di crescita del business e di generazione di valore condiviso sostenibile.
UN “CATALOGO” PER DIFFONDERE LA CULTURA DELLO SVILUPPO
Con l’obiettivo di diffondere la cultura dello sviluppo e dell’accrescimento delle competenze a tutti i livelli dell’azienda, è stata definita una metodologia che ha portato all’individuazione di aree di intervento e strumenti per la costruzione dei percorsi di sviluppo dedicati alle persone del Gruppo Acea.
Il punto di partenza è stata l’analisi degli output di oltre 269 assessment volti a rilevare aree di forza e di miglioramento, leve motivazionali, aspirazioni delle persone e le caratteristiche del ruolo ricoperto.
Sono state dunque definite:
• 11 aree di intervento in termini di competenze da sviluppare
• 18 tipologie di azioni e strumenti di sviluppo inserite all’interno del «Catalogo di Sviluppo»: 9 tipologie di corsi di formazione; 6 tipologie di group coaching su gestione collaboratori, pensiero strategico, decision making, comunicazione efficace, rapporto con i pari e gestione del cambiamento; coaching individuali; percorsi di mentoring, sia per mentor che per “mentee” supportati da formazione specifica su metodologia e processo.
Esito del processo è la definizione del Piano di sviluppo individuale sulla base dei dati emersi, tale documento viene condiviso con HR e responsabile di riferimento, e in fine con il destinatario stesso del piano.
Dei piani progettati sono stati attivati ad oggi oltre 100 percorsi.
