di Nevio Boscariol, presidente Aiti
Partiamo dalla premessa fondamentale che in un’impresa la cassa viene, e deve essere, generata dal core business. Elemento imprescindibile pertanto è la conoscenza analitica e al tempo stesso con visione complessiva dell’azienda da parte di tutti i ruoli chiave. E questo coinvolge completamente l’area finanza.
Inoltre, sia che sia un’azienda di produzione che di servizi in qualsiasi settore va compreso sia in modo quantitativo che qualitativo il ciclo di vita del prodotto e del servizio e di tutti quegli elementi che sia in ambito B2B o B2C concorrono a farlo diventare generativo di cassa (per es. supply chain, logistica, sistemi informativi etc..) in scenari complessi che mutano e sono multi-fattoriali (nb: aspetto che impatta in modo molto forte sulla gestione dei rischi di varia natura).
Una volta individuati tutti gli elementi rilevanti e conosciuto a fondo come interagiscono e si integrano nel “percorso/filiera” del prodotto o servizio, come in una “distinta base molto analitica” della contabilità industriale, bisogna “misurare” in quali momenti/punti dell’attività caratteristica di impresa in cui si può “generare” o “bruciare cassa”.
Con un grado di zoom più dall’alta, attraverso l’analisi delle variazioni possiamo scomporre la variazione del circolante (ΔCCNC) nelle sue componenti elementari. Così facendo siamo in grado di valutare in quale misura ciascuna posta patrimoniale che rientra nella struttura del circolante commerciale concorre al processo di generazione o assorbimento di liquidità.
La variazione del circolante (ΔCCNC) deve essere considerata una variabile di sintesi, dal momento che, presa singolarmente, non è in grado di giustificare in modo puntuale i drivers di tale variazione.
Attraverso l’analisi delle variazioni possiamo scomporre la variazione del circolante nelle sue componenti elementari. Così facendo siamo in grado di valutare in quale misura ciascuna posta patrimoniale che rientra nella struttura del circolante commerciale concorre al processo di generazione o assorbimento di liquidità che diventa “carburante” per lo sviluppo dell’impresa.
Questo passaggio dall’economico al finanziario comincia già a delinearsi con il rendiconto finanziario è entrato tra gli schemi obbligatori del bilancio a partire dal 1 gennaio 2016. In particolare, dallo stesso, devono risultare l’ammontare e la composizione delle disponibilità liquide e i flussi finanziari dell’esercizio riconducibili all’attività operativa, a quella di finanziamento ed a quella di investimento , nonché i rapporti con i soci per arrivare a valutare la liquidità generata dall’attività operativa, di investimento e da quella finanziaria.
Dal 16 marzo 2019, tutti gli imprenditori che operano in forma societaria o collettiva, attraverso gli adeguati assetti organizzativi, amministrativi e contabili (art. 375 del D. lgs 14/2019 trasfuso nel 2086 del codice civile), devono valutare la sostenibilità del debito attraverso la capacità di generare sufficienti flussi di cassa prospettici per i dodici mesi successivi a servizio degli stessi impegni finanziari (art. 3 comma 3, lettera b del D. Lgs 14/2019).
Il calcolo della cassa predittiva e l’approccio “forward looking” con il D. Lgs 14/2019 non è più soltanto una questione di best practice ma rientra, a tutti gli effetti, in uno specifico obbligo normativo.
L’aspetto legato alla compliance normativa non è affatto secondario, dato che l’art. 378 del Codice della crisi prevede una responsabilità risarcitoria per il danno patrimoniale eventualmente arrecato dagli amministratori che non avendo adottato gli adeguati assetti non sono stati in grado di valutare la sostenibilità del debito attraverso i flussi di cassa prognostici.
Il paragrafo 4.1. del decreto del ministero di giustizia del 28 settembre 2021, che rientra nella lista particolareggiata dei controlli da attivare attraverso gli adeguati assetti (art. 3, comma 3, lettera c), toglie ogni dubbio sulla best practice e sulla letteratura da utilizzare ai fini della stima delle proiezioni dei flussi di cassa:
– stima dei ricavi: bisogna pertanto predisporre un budget delle vendite (prezzi di vendita per le quantità di vendite previste);
– stima dei costi variabili correlati ai ricavi: è richiesta la stima dei costi diretti (in genere variabili) necessari per la realizzazione del prodotto/servizio anche attraverso il ricorso alla distinta base (elenco delle materie prime e dei relativi costi necessari per la realizzazione del prodotto ad esempio);
– stima dei costi fissi: i costi fissi o comuni ovvero di periodo o generali, che tendono a rimanere intonsi da un periodo all’altro, devono essere “segregati” e quantificati separatamente;
– analisi predittiva del reddito: totale ricavi – totale costi diretti – costi fissi;
– declinazione finanziaria delle grandezze economiche: attraverso gli indici di rotazione delle materie prime, prodotti finiti, crediti e fornitori, è necessario prevedere l’ammontare delle rimanenze finali, dei crediti verso clienti e dei debiti verso fornitori alla fine del periodo di riferimento del piano o budget;
– stato patrimoniale previsionale: una volta perfezionate le previsioni circa l’ammontare delle rimanenze finali, dei crediti verso clienti, dei debiti verso fornitori, il saldo dei mutui sulla base del piano di ammortamento, l’ammontare del Fondo TFR ed il valore dei cespiti sulla base dell’ammortamento stimato nel periodo di riferimento, è possibile ricostruire lo stato patrimoniale previsionale.
Una volta implementate le fasi appena descritte, il dato di partenza per il calcolo del flusso di cassa è rappresentato dall’analisi predittiva del reddito.
All’utile prospettico ante imposte è necessario aggiungere i costi non monetari (ammortamenti, accantonamento TFR, ecc…) e sottrarre eventuali ricavi non monetari (plusvalenze ad esempio). A tale risultato dovrà essere aggiunta o sottratta la variazione negli elementi del capitale circolante derivanti dal mero confronto tra i dati consuntivi e prospettici.
Da questo si derivano essenziali analogie tra controllo di gestione e assetti amministrativi
Infatti, il Controllo di gestione, a cui necessariamente va integrata la pianificazione finanziaria è una elaborazione di dati contabili ed extracontabili al fine di ottenere informazioni in grado di guidare le scelte manageriali nei diversi livelli organizzativi per il raggiungimento degli obiettivi prestabiliti in sede di pianificazione.
Parimenti, gli “adeguati assetti amministrativi e contabili rappresentano l’insieme degli strumenti/sistemi di pianificazione e controllo e le procedure per il loro utilizzo, in grado di produrre le informazioni utili per le scelte di gestione e monitorare l’evoluzione della gestione.
Di conseguenza, se si vuole controllare e gestire il rischio nell’operatività ordinaria e straordinaria, anche le scelte in materia di raccolta e impiego delle risorse da parte dell’impresa devono essere supportate da adeguati processi e strumenti di pianificazione e programmazione basati sulla previsione dei flussi di cassa.
Non a caso, le nuove linee guida dell’Eba in materia di concessione e monitoraggio dei prestiti, stabiliscono che, nel valutare il merito creditizio, gli istituti di credito dovrebbero porre enfasi su una stima realistica e sostenibile del reddito e del flusso di cassa futuro del cliente che devono essere monitorati, al contempo, attraverso gli adeguati assetti.
