«Il mestiere del manager deve essere quello di coinvolgere le persone e motivarle perché mettano tutte le loro risorse a servizio dell’impresa». Se si sostituiscono le parole manager con allenatore, persone con giocatori, e impresa con squadra, potrebbe essere una frase di Enzo Bearzot, Marcello Lippi o Gianluca Mancini. Invece l’ha detto Taiichi Ohno, padre del sistema di produzione Kaizen attuato in Toyota, e poi adottato da migliaia di imprese in tutto il mondo. La strategia del miglioramento continuo può cambiare in meglio una squadra di calcio così come un’impresa: di qui l’idea del Lean Club della Liuc Business School di chiamare il decimo convegno annuale “Kaizen per essere campioni”, e di invitare un ospite d’eccezione: Oscar Brevi, ex capitano del Torino che riuscì nell’impresa della promozione in serie A con una squadra appena rifatta in 15 giorni dal neo presidente Urbano Cairo, e oggi allenatore. «Così come accade nelle dinamiche interne ad una squadra di calcio, anche nell’ambito di un gruppo di lavoro aziendale la forza del singolo è enfatizzata dalla coesione di tutti gli elementi in gioco» ha spiegato Brevi. «Compito del responsabile di una “squadra”, sia essa aziendale o sportiva, è quello di comprendere a fondo ed estrapolare le caratteristiche dei singoli per valorizzarle al massimo, traendo il meglio da ciascun elemento e, di conseguenza, portare il maggior valore possibile al gruppo».
Tra una squadra di calcio e un’azienda ci sono punti in comune, ma anche differenze. «Nella dura realtà della fabbrica, la cultura del cambiamento kaizen non nasce dal nulla, non si instaura velocemente» ha ricordato Fabrizio Bianchi, docente della Liuc Business School esperto di lean manufacturing, «Taiichi Ohno ha affermato che ci sono voluti anni e anni per installarla in Toyota. Il che vuol dire guardare molto in là, in Toyota dicono che se il ritorno è tra 6 mesi o 4 anni per loro va bene così. Questo è difficile da accettare per un’azienda, e senz’altro anche per una squadra di calcio».
«Oggi uno staff medio di una squadra di serie A va da 10 a 15 elementi. Oltre all’allenatore in seconda ci sono tre analisti, chi lavora al recupero infortuni, chi studia le situazioni su palla inattiva: un gruppo di lavoro importante» ha sottolineato Brevi. «In un certo senso la difficoltà è maggiore rispetto a una fabbrica: se un manager deve cercare di migliorare 20 venditori, che propongono lo stesso prodotto, e chi è più bravo e motivato ottiene i risultati migliori; in una squadra di calcio ci sono 26-27 giocatori che sono aziende private, anche se perseguono un obiettivo comune, quello della società. L’allenatore non può avere una metodologia unica per motivare tutti, perché non tutti hanno le stesse opportunità, uno guadagna 100 l’altro 5, uno va in scadenza… Inoltre c’è sempre pochissimo tempo, non c’è un allenatore che non sia stato esonerato, inclusi Mourinho e Conte. La prima cosa che devi cercare di fare, nel tempo più breve, è entrare in empatia con tutti i giocatori, che non puoi stimolare allo stesso modo. Se su 26 giocatori ne hai 2 che non sono contenti sei stato bravo, se invece hai 13 – 14 giocatori che non hanno più fiducia in te perché non li hai motivati nel modo giusto diventa la fine del tuo ciclo di lavoro». Forse per un imprenditore fare l’allenatore di calcio potrebbe essere un’esperienza da cui trarre utili insegnamenti. «Brevi è stato capitano di una squadra che ha compiuto una vera impresa» ha ricordato Tommaso Rossi, direttore del Centro su Operations e lean management della Liuc Business School e di i-Fab, la fabbrica modello lean e industry 4.0 della Liuc – Università Cattaneo, al cui cuore granata si deve l’originale iniziativa, «ricorderò sempre i 60mila tifosi dello spareggio contro il Mantova dell’11 giugno 2006, vinto per 3 a 1. Quell’estate la Juventus è andata in serie B, questo ci aveva fatto pensare che si apriva una stagione meravigliosa. Invece è rimasto il miglior ricordo».
