Timbrare o non timbrare? Questo è il problema

Alzi la mano chi, potendo, non eliminerebbe il badge aziendale dalla faccia della Terra. Ecco, magari i datori di lavoro che farebbero la stessa cosa sono molti, molti meno, almeno quelli che tendono a non fidarsi dei loro dipendenti (dimostrando così di aver assunto le persone sbagliate). E infatti in Italia appena il 14,9% degli occupati lavora almeno in parte da remoto, contro un 40% di telelavorabilità potenziale. Eppure, il lavoro per obiettivi potrebbe essere più produttivo di quello che inchioda alla scrivania per un determinato numero di ore, se l’azienda è in grado di ingaggiare efficacemente i propri collaboratori. Così, il governo sta pensando di estendere ulteriormente la possibilità per il lavoratore di organizzare la propria prestazione lavorativa oltre e fuori gli orari di servizio (se compatibile con il ruolo professionale) già introdotta dal Dlgs 66 del 2003.

Se lo chiedono quasi tutti: ha ancora senso, dopo aver diffusamente sperimentato lo smart working, continuare a obbligare i propri dipendenti a “timbrare il cartellino”? «Dipende dalla logica sottesa all’attività di ‘’timbrare il cartellino», risponde Matilde Marandola, Presidente Nazionale dell’Associazione Italiana Direttori del Personale (Aidp): «Se ‘’timbrare il cartellino’’ relega le persone in un approccio operativo, acritico, impiegatizio e che non consente di sviluppare potenzialità e valorizzare le persone, direi che questa logica è sicuramente destinata a scomparire. Per molti anni il motivo per cui si ‘’timbrava il cartellino’’ era legato al controllo e alla mancanza di fiducia. Mentre oggi la fiducia, i valori e l’empatia nei confronti delle persone sono le frontiere che permetteranno alle organizzazioni di lavoro di diventare un posto dove le persone possono vivere bene e dare il meglio di se stesse». Certo, ma dal dire al fare c’è di mezzo un bel po’ di change management: «Il lavoro per obiettivi è sicuramente più implementabile per alcuni business rispetto ad altri. La cosa però importante sarà soprattutto formare i manager ad individuare e definire gli obiettivi e a comunicarli nella maniera corretta. Tutto questo implica una rivoluzione culturale di tipo manageriale epocale, sicuramente molto complessa e faticosa».

Altro che cambio di paradigma: dopo il boom della pandemia, quando si è passati dal 4,8% dell’anno precedente al 13,7%, sia fermo al palo, con, appunto, il già citato 14,9%. Stando ai rilievi dell’Istituto Nazionale per l’Analisi delle Politiche Pubbliche (Inapp), nel settore privato extra-agricolo per le imprese fino a 5 dipendenti l’84% dei lavoratori svolge mansioni che non possono essere eseguite a distanza, ma al crescere della dimensione dell’azienda si riduce tale quota (il 56,4% fra quelle medie, 50-249 addetti e 34,2% fra le realtà con oltre 250 addetti). A svolgere un lavoro telelavorabile sono soprattutto i laureati, i dipendenti delle imprese di grandi dimensioni, gli occupati nei servizi e i dipendenti pubblici. Incidenze leggermente superiori alla media delle professioni telelavorabili si rilevano tra le donne, i residenti nel Nord Ovest e nel Centro e le persone con diploma.

E nel resto del continente? Se nel 2019 solo il 14,6% degli occupati in Europa (Eu-27) lavorava abitualmente da casa e lo scenario era piuttosto eterogeneo, con i Paesi Bassi in cui tale modalità raggiungeva il 37,2%, con il Covid, quei Paesi che già nel 2019 mostravano valori superiori alla media UE, ovvero Irlanda, Lussemburgo, Belgio, Finlandia, Danimarca, Francia, Estonia, Malta e Portogallo, hanno intrapreso un trend di crescita proseguito negli anni successivi. Mentre in Italia, che con l’emergenza sanitaria aveva raddoppiato i valori, già nel 2021 il tasso di crescita del ricorso al lavoro agile era rallentato (4,8% nel 2019, 13,7% nel 2020, 14,9% nel 2021), con valori ancora più bassi tra i dipendenti: dall’1,7% del 2019 al 12,1 del 2020 e al 13,8% del 2021.

Le criticità non mandano: dai rilievi dell’Inapp emerge la differenza di genere tra gli uomini, che apprezzano in particolare la maggior autonomia, e le donne, che mostrano invece maggiore preoccupazione riguardo alle prospettive di carriera (50,9%), ai diritti e alle tutele sindacali (52,8%) e al maggiore controllo da parte del datore di lavoro (53,3%). Non solo:«Nel nostro Paese siamo ancora molto ancorati ai concetti di spazio e tempo intesi come vincoli e non come possibilità», spiega ancora Matilde Marandola. «Se le persone si sentono incoraggiate ad essere autonome nella gestione delle proprie attività sicuramente, lavoreranno con maggiore motivazione ed entusiasmo. Al contrario, se le persone devono giustificarsi costantemente, dire cosa e come lo sta facendo, essere in qualche modo controllate, credo che non si sentiranno motivate. ll vero cambiamento lo avremo quando i manager saranno formati e competenti e quando la cultura e il clima organizzativo contribuiranno a creare un sistema di fiducia ed empatia che, sia a livello strategico che a livello dei singoli processi, possa definire obiettivi ed ingaggiare e motivare le persone a raggiungerli».

«Flessibilità, lavoro per obiettivi e non più per orario e miglior bilanciamento vita professionale – vita privata sono gli elementi chiave del mondo del lavoro di oggi e del futuro», sottolinea Pamela Bonavita, managing director di PageGroup, società internazionale di recruiting che opera in Italia con i brand Page Executive, Michael Page e Page Personnel. «Fino ad ora aziende e lavoratori si sono accordati, diciamo autonomamente, per organizzare il lavoro, ma da oggi anche il legislatore, con il Dlgs 66 del 2023, ha fatto un passo in questa direzione, dando la possibilità di regolamentare la propria attività senza limiti di orario, ovviamente se compatibile con il proprio ruolo. La giornata lavorativa 9-18, lo abbiamo visto durante e dopo la pandemia, è ormai del tutto superata e sempre meno candidati sono disposti a scendere a compromessi in fatto di flessibilità. I confini del lavoro si spostano e le aziende devono necessariamente iniziare a ragionare per obiettivi e performance e non più per tempo trascorso alla scrivania. Dobbiamo rivedere e superare i concetti classici di lavoro in ufficio a cui siamo abituati e ragionare, invece, per obiettivi misurabili lasciandoci per sempre alle spalle un’organizzazione basata sul controllo delle presenze che, ormai, è superata. Sono convinta che questo garantirà ai lavoratori, giovani e meno giovani, maggiore benessere e possibilità di gestire al meglio i tempi di vita e lavoro e anche la propria crescita professionale. Valori che, abbiamo visto, non sono più negoziabili».

Attenzione, però: non confondiamo lo smart working con il telelavoro: «L’espressione smart working, spesso travisata e confusa con il telelavoro, indica proprio quel modo di organizzare il lavoro per obiettivi, misurandone i risultati, monitorandone l’andamento», spiega Arianna Visentini, Ceo e Presidente di Variazioni, società di consulenza specializzata in innovazione organizzativa. «Quando ci si concentra sulla perfomance, l’orario e luogo di lavoro smettono di essere le dimensioni che definiscono il lavoro, a favore degli obiettivi da raggiungere. Oggi la sfida ulteriore del lavoro per obiettivi è spiegare agli stakeholder il perché dei risultati che si vogliono raggiungere. Non basta identificare gli obiettivi e affidare il lavoro a ciascun membro dell’organizzazione, ma serve, in ottica di attrazione e di engagement del personale, far comprendere alle persone il perché, lo scopo e l’orizzonte che guida l’organizzazione: il purpose. In questo contesto ogni manager è chiamato ad avere competenze di gestione del personale, diventando un vero e proprio HR business partner: compito del management è proprio quello di trasmettere al team il purpose e trasformarlo in senso di responsabilità, affinché ognuno in azienda si senta chiamato in causa nel raggiungimento dei risultati e l’organizzazione avanzi compatta nella stessa direzione».