L’impresa di famiglia? Non è un modello superato

Un corso di management aziendale dedicato agli imprenditori familiari, offerto da una Faculty multidisciplinare e arricchito da testimonianze aziendali di successo. È il corso di Family Business Management, che dà anche ai partecipanti la possibilità di approfondire individualmente alcuni temi in sessioni one to one. «Secondo un falso mito, parlare di family business significa parlare di imprese piccole, poco professionali, poco innovative, imprese che vanno male. Invece non stiamo parlando di un modello antiquato, ma al contrario non dico sempre vincente, ma mediamente vincente». dice in questa intervista a Economy Salvatore Sciascia, Ordinario di Economia Aziendale dell’Università Liuc e Direttore Open Program Family Business Management della Liuc Business School.

Perché è sempre importante parlare di family business?

Nonostante la famiglia come istituto sia un po’ in crisi rispetto al passato, le imprese di famiglia continuano a essere la forma prevalente di organizzazione nella nostra economia. Proprio per questa ragione, a Castellanza studiamo il fenomeno e poi affianchiamo ad una robusta attività scientifica un’attività di natura più divulgativa e anche formativa. Il family business, pur rappresentando l’85% delle imprese in Italia, viene spesso trascurato dalle attuali proposte di formazione. Eppure, la presenza di una famiglia all’interno di questo tipo di aziende può costituire un elemento determinante per il loro successo o il loro fallimento.

Come impatta questa valutazione sulle vostre proposte?

Oltre ai corsi che offriamo per gli studenti nell’ambito dei corsi di laurea, abbiamo anche dei prodotti formativi per gli imprenditori. Ormai da alcuni anni arrivano da noi imprenditori locali, ma anche da tutto il territorio nazionale e non solo, per imparare come far funzionare meglio la propria impresa di famiglia. Siamo riusciti ad attrarre una platea che ha compreso come sia importante aggiornarsi, formarsi e scoprire quali sono i segreti delle imprese familiari di successo, in modo da tornare a casa con qualche stimolo, strumento, riflessione, magari per mettere sul tavolo certi discorsi che sono sempre delicati, e per certi versi molte volte sono anche dei tabù, a cominciare dal tema del ricambio generazionale e dei cambiamenti al vertice.

Come si compone la vostra offerta formativa in materia?

In primavera proponiamo il corso di Family Business Management. Un percorso completo, perché abbiamo sessioni in cui parliamo di aspetti squisitamente familiari, altre dedicate a temi aziendali e altri ancora in cui incrociamo le due dimensioni. Il corso si chiude con un dialogo, un incontro one to one con me che consente ai partecipanti di aprirsi un po’ di più di quanto non abbiano potuto fare in classe, e quindi di affrontare anche tematiche più personali in assoluta confidenza e serenità. In autunno offriamo, sempre sotto la mia direzione, un percorso complementare sempre per gli imprenditori, ma tutto focalizzato sulla dimensione familiare. Quindi cerchiamo di sviluppare strumenti e tecniche per comunicare al meglio e sviluppare emozioni positive e costruttive, costruire buone relazioni in famiglia. Questi due corsi, messi insieme, formano un pacchetto formativo davvero particolare e unico in Italia, perché riusciamo a spaziare da tematiche tipiche da business school di economia a tematiche di natura più psicologica, più profonda e con metodi assolutamente innovativi.

Qual è la principale differenza tra la gestione di un’impresa familiare e di una che non lo è?

I soci, e molto spesso i manager, condividono delle relazioni di sangue e/o delle relazioni romantiche. Quindi diciamo che o per sangue o per affetto, le persone in questione hanno una relazione molto più intensa di quella che può esserci fra due soci, due manager, due co-worker qualunque. Queste relazioni così profonde vanno un po’ a intaccare, nel bene o nel male, la razionalità delle decisioni, quindi in un contesto di questo tipo non ci si può aspettare che tutte le decisioni vengano prese con un foglio Excel. Esiste un modo di prendere decisioni che contempla una serie di valori che non sono monetari, che magari sono presenti anche nelle imprese non di famiglia, ma che nelle imprese di famiglia diventano determinanti. In molti casi gli imprenditori e i manager legati da relazioni di famiglia ragionano in modo peculiare, per sviluppare e proteggere una ricchezza che non è soltanto finanziaria, ma ha anche una natura emotiva e sociale.

Quindi?

Siccome le logiche di decisione e di azione sono diverse, chi lavora in queste aziende deve essere pronto a conoscerle e a governarle. Io dico sempre che l’impresa di famiglia è come un centauro: uso questa metafora per dire che la parte familiare di un family business rappresenta la parte equina, che fa del centauro un personaggio diverso da un uomo. Da una parte può essere più alto, più forte, più veloce, e quindi la famiglia può essere un vantaggio, però resta pur sempre qualcosa di animalesco, spesso indomabile, irrazionale: se non lo si tiene a bada può rappresentare una debolezza, anziché un punto di forza. Non è un caso che noi assistiamo nella vita e nell’economia di tutti i giorni a casi di imprese di famiglia particolarmente virtuosi, mentre altri sono altrettanto viziosi.

Quali sono secondo lei le caratteristiche che mancano di più nelle imprese familiari italiane?

Sono tre. La prima è la dimensione, la taglia. Abbiamo bisogno di imprese più grandi in Italia: grande è bello, dobbiamo ribaltare quel detto che andava spesso di moda in passato ma ha fatto il suo tempo. Abbiamo bisogno di aziende familiari più grandi, cioè di taglia media, più che piccola, e quindi ben vengano processi di crescita di ogni tipo, sia organico, attraverso lo sviluppo di nuovi prodotti, processi, ingresso in nuovi mercati, ma anche di tipo esterno, cioè le acquisizioni e le fusioni.

E la seconda?

La professionalizzazione. Che non significa necessariamente assumere manager esterni, ma anche formare di più e meglio i membri delle famiglie, in modo tale che lavorino in impresa non in virtù del cognome che portano, ma delle competenze di cui dispongono. È quel che cerchiamo di fare attraverso questi corsi specifici, ma più in generale è un po’ la missione della nostra business school: fare in modo che tutte le imprese di famiglia del territorio e non solo trovino in noi qualcuno che le aiuti a crescere sotto tanti punti di vista. Poi molto spesso è anche vero che nell’ambito della famiglia imprenditoriale non ci sono persone interessate a sviluppare una carriera manageriale, e allora lì la cosa opportuna è che non si commetta l’errore classico di coinvolgere qualcuno che non ha tanta voglia, e piuttosto si vada alla ricerca di manager non familiari, ben formati, più motivati.

La terza?

Una maggiore cura della diversità, sia in termini generazionali, sia di genere e generazione. Si tratta di fare in modo che le aziende siano guidate non dalle solite figure maschili eccessivamente anziane, ma che ci sia una leadership e un management piuttosto aperto, numeroso, fatto maggiormente di donne e di figure più giovani. Anche su questo terzo elemento come sui precedenti si sta lavorando in Italia, però devo dire che quando si parla di figure di vertice, specie di amministratori delegati, siamo parecchio indietro, siamo fra i paesi più guidati da leader anziani e da leader maschili, quindi c’è molto da fare.