Se l’ha potuto fare, Porsche puo’ anche insegnarlo. Con questa idea, 24 anni fa è nata la società di consulenza che porta il nome del costruttore tedesco di automobili. Oggi sono cambiati i tempi, ma lo spirito resta lo stesso. Nel 1994 Porsche, si fatica a a crederlo, era appena uscita da una crisi che l’aveva portata sull’orlo del fallimento e aveva adottato nuovi standard industriali, nuovi processi e nuovi prodotti che gli avevano permesso di intraprendere una strada costellata di successi. In azienda c’era un patrimonio di competenze da sfruttare che poteva essere condiviso con altre imprese e venne formata la prima squadra di Porsche Consulting: quattro persone e un piccolo ufficio a Zuffenhausen, la sede storica della casa automobilistica vicino a Stoccarda, nel Baden-Württemberg. Oggi i collaboratori sono 500 e ci sono sedi anche ad Amburgo, Monaco di Baviera, San Paolo, Atlanta, Shangai, Belmont nella Silicon Valley e Milano. «Noi e tutto il settore automotive da alcuni anni stiamo affrontando un cambiamento epocale e la nostra esperienza e le soluzioni che abbiamo adottato possono essere trasferite alle società che vogliono migliorare le proprie performance con l’innovazione», spiega a Economy Josef Nierling, amministratore delegato di Porsche Consulting.
In che modo?
In Porsche siamo davanti a tre macro sfide. La sostenibilità, che per noi vuol dire la nuova Tycan, la vettura elettrica, la digitalizzazione, che ci trasformerà da casa produttrice a fornitore di mobilità e la concentrazione della clientela nelle macro aree urbane, che significa auto a guida autonoma e servizi evoluti per i clienti come ricarica parcheggi, entertainment. Questi tre assi del cambiamento all’interno dell’automotive sono altrettanto importanti in altre imprese. Cerchiamo di capire cosa sta succedendo in Porsche e come noi stiamo trasformandoci e quindi trasferiamo alle altre società la modalità con cui poter affrontare il cambiamento con un approccio di ambidexterity.
Questo me lo deve spiegare.
Essere ambidestri, per noi di Porsche, significa gestire il business corrente continuando a generare profitti in maniera sempre più efficiente, ma, nello stesso tempo, fare in modo che l’innovazione abbia abbastanza spazio e investimenti per poter crescere e sostituire, pian piano, i business precedenti.
Ci serve un esempio…
Le vendite di Porsche vanno molto bene, ma stiamo comunque investendo sull’elettrificazione della gamma. Quest’ultima potrebbe essere vista come una minaccia per gli appassionati del marchio, che sono abituati a motori a combustione interna. Ma se è fatta in maniera intelligente e mantenendo i valori del brand riusciremo a conquistare nuovi clienti e garantirci un futuro profittevole.
Sostenibilità, digitalizzazione, concentrazione: sono i tre driver del cambiamento che Porsche Consulting insegna alle aziende
Bella scommessa.
Non siamo per niente preoccupati. Sarà una Porsche: avrà 500 chilometri di autonomia e si ricaricherà in 13 minuti. Sarà diversa dalle altre auto elettriche.
Perdoni lo scetticismo, continui pure il discorso che stava facendo.
Costruire un’auto non è un problema, perché abbiamo 4.500 ingegneri in forza, ma per gestire i servizi collegati al veicolo abbiamo bisogno di altre competenze, capire l’evoluzione del business e cosa possiamo offrire ai clienti. Per questo abbiamo creato diversi centri di innovazione e Porsche Digital che fa scouting di nuove idee, di nuove tecnologie, sviluppa la parte più disruptive, più rivoluzionaria, del nostro modello di business nelle capitali del cambiamento come Berlino e la Silicon Valley. Oggi se vuoi fare innovazione devi lavorare insieme ad altri partner creare ecosistema.
Fuori dall’azienda, quindi?
Abbiamo delle collaborazioni con importanti incubatori a livello globale nella Silicon Valley e a Monaco, dove ci occupiamo di Intelligenza artificiale con il più grande progetto nel campo che c’è in Europa.
Cosa c’entra con Porsche consulting?
In alcuni settori non c’è il driver dell’urbanizzazione, ma sostenibilità e digitalizzazione sono comuni un po’ a tutti i comparti, siano industriali o di servizi. Se un nostro cliente, ad esempio, che produce beni industriali si sta preparando a una trasformazione di questo genere noi cerchiamo di aiutarlo a gestire questa innovazione in maniera ambidestra, sia facendo attività di consulenza sia sfruttando le nostre strutture.
In concreto?
A differenza di una classica società di consulenza, più che dare delle raccomandazioni su dove andare in futuro, costruiamo insieme a loro, come se fossimo dei colleghi di un’altra industria, in un percorso di trasformazione. Da buoni colleghi, tra virgolette, gli permettiamo di usare le nostre strutture. Ad esempio, di andare nei nostri uffici della Silicon Valley, insieme a noi, per sviluppare un progetto o li mettiamo in contatto con i nostri partner incubatori per fare scouting di imprese qualora l’innovazione non possa essere totalmente gestita internamente. Gli suggeriamo di fare esattamente quello che stiamo facendo noi di Porsche e di utilizzare dei metodi che noi utilizziamo come, ad esempio, il cosiddetto business model hack.
Che in parole povere sarebbe…
Un modello che indica quanto sia vulnerabile e minacciato dalle innovazioni un business e indica quanto sia necessario pensare a nuove soluzioni. È un modo per indicare i rischi come se fossimo degli hacker del sistema. Lo utiliziamo anche in Italia, in settori molto tradizionali come l’industria pesante. Anche lì è in atto una trasformazione. Poter rendere il prodotto connesso, poter leggere, ad esempio, quanto si consuma o poter costruire delle piattaforme aperte è un percorso di cambiamento notevole di competenze. Noi abbiamo ragionato con questa azienda per capire cosa potrebbe succedere se fosse stato “hackerato” il loro business model e una volta descritti alcuni scenari abbiamo cercato di costruire con loro un nuovo modello di business che gli permettesse di rimanere competitivi.
Cercate clienti o sono loro a venire da voi?
Non abbiamo una struttura di vendita. i clienti vengono a conoscenza di progetti simili che abbiamo fatto o ci conoscono già. Vengono loro, insomma. Il nostro focus sono le grandi aziende, come Abb, ma lavoriamo spesso anche con quelle medie come il gruppo Tecnica o Illy.
Dalle automobili al caffè?
Qualche anno fa abbiamo aiutato Illy ad aumentare la produzione perché per tutti, compresi noi di Porsche, il fattore di successo era un processo industriale efficiente. Più di recente si sono trovati di fronte al passaggio dal mitico barattolo alle capsule e a un modo di interagire con il cliente completamente diverso e abbiamo dato il nostro supporto per ripensare al modello di business, per gestire la complessità, i cambiamenti tecnologici, l’architettura delle macchine e le connessioni digitali di quelle per i bar che permettono di offrire dei servizi nuovi. La sede milanese di Porsche Consulting è accanto a un concessionario e non ha mai fatto differenza tra il costruttore e la società di consulenza dicendo spesso “ noi in Porsche”.
Quindi è inutile chiederle quale auto guida, vero?
Siamo un’unica grande famiglia e interagiamo di continuo. Davvero non c’è differenza. E naturalmente guido una 911 cabrio Blu Miami.
