Ottobre sta arrivando, sarà molto caldo e non parliamo di meteo. A prescindere dalle decisioni sul tema licenziamenti, le aziende italiane saranno chiamate a fare i conti con la realtà. Letteralmente. Ad oggi la spigolosità della crisi è stata “smussata” dal supporto statale, ma la borsa si sta svuotando, come conferma anche il nuovo decreto di agosto. Il recovery fund arriverà l’anno prossimo, il fondo Sure non basterà per tutti.
In questo scenario vi sono alcune figure che si rivelano vitali. Una tra tutte il Cfo. Tuttavia la funzione, le competenze e il margine di manovra di un Cfo in Italia è definito, detto brutalmente, dalla dimensione della azienda dove esso opera. Il ruolo del Cfo, e la sua importanza in azienda, è stato ulteriormente ampliato a partire dagli scandali finanziari avvenuti all’inizio del nuovo millennio, che hanno ampliato la funzione di controllo, e dalla crisi del 2008 che ha colpito le aziende italiane.
«I crac finanziari come quelli di Parmalat e Cirio hanno forzato all’epoca la mano al legislatore, per quanto concerne la necessità di compliance e assurance verso il mercato nelle grandi aziende. Temi non direttamente legati alla funzione originale del Cfo, ma che ne hanno ampliato l’area operativa», chiarisce Roberto Mannozzi Cfo di Ferrovie dello Stato Italiano e presidente di Andaf (Associazione nazionale Direttori Amministrativi e Finanziari). «L’idea di strutturare una normativa che definisse uno standard di rendicontazione e individuasse le responsabilità per le figure preposte a questo ruolo, venne preso in prestito dagli Usa. In particolare la legge Sarbanes- Oxley del 2002. Eppure questa legge americana, certamente adatta al contesto dove era nata, tendeva in modo evidente, se tradotta in Italia senza interventi di adeguamento, a creare serie problematiche nella sua applicazione. Il Cfo italiano non aveva – e non ha ancora – generalmente le stesse mansioni, discrezionalità e campo operativo del suo omonimo americano, che fa da sempre parte stabile del Top executive management aziendale. Come Andaf siamo dovuti pertanto intervenire presso il legislatore, elaborando uno specifico “position paper” al riguardo, riuscendo così a far modificare alcuni aspetti di questa normativa, la legge 262/2005».
Il ruolo del Cfo e il suo raggio operativo in Italia, è definito dall’azienda in cui si trova ad operare. A questo si aggiunge che il ruolo del Cfo di una società quotata, o che è partecipata da fondi di investimento, spesso differisce rispetto al ruolo di un Cfo operante in un’azienda familiare, senza partecipazioni finanziarie esterne. «Il ruolo differisce nella misura in cui è differente la visione di chi governa l’azienda», continua Mannozzi. «Quando parliamo del Top management di una grande azienda, rispetto all’imprenditore che costituisce e determina “a sua immagine” la governance di una Pmi, vi sono evidenti differenze di visione.
In Andaf abbiamo circa 1600 associati. Di questi la maggioranza, un 75% circa, opera in realtà di Pmi. Da questo scenario deriva l’evidenza che i Cfo made in Usa e quelli made in Italy rappresentino due realtà fortemente differenti. In Usa il Cfo, anche nelle Pmi, è considerato una figura autorevole, a cui dare retta; in pratica è considerato il braccio destro del Ceo. Ad esempio se, poniamo, il Ceo promuove una strategia e il Cfo scuote la testa, la strategia è da rivedere.
In Italia, nelle Pmi, la governance, nella stragrande maggioranza dei casi esclusivamente familiare, storicamente vedeva il ruolo del Cfo ridotto a figura secondaria, esperta di contabilità e poco più».
La governance familiare non è di per sé un male. Anzi. Tuttavia l’inserimento di manager esterni può migliorare le performances dell’azienda, specialmente se Pmi. La bibliografia scientifica in merito è ampia e supporta l’integrazione di risorse esterne. Tuttavia una delle prime sfide da superare su questo fronte, spesso meno analizzata dalla letteratura di settore, è quella psicologica. «Il tessuto economico familiare italiano è eterogeneo, con molte realtà di eccellenza che ci invidiano nel mondo», ci spiega Andrea Pietrini, chairman di YOURgroup, che ha portato in Italia la managerialità frazionale (Fractional executive, in inglese). «La dimensione psicologica delle aziende familiari, specialmente se parliamo di Pmi, è spesso estremamente complessa e delicata. L’imprenditore, in molti casi, vede l’azienda come una proiezione della sua personaa. Un fenomeno che diviene ancora più marcato quando la Pmi è stata gestita nel tempo da più generazioni della famiglia imprenditoriale. Con questo scenario in mente, quando s’inserisce una figura manageriale, ancor più una figura chiave come un Cfo, la sfida del manager è prima di tutto comprendere come strutturare un dialogo con la governance familiare. Ciò premesso, se negli Stati Uniti o nelle grandi aziende quotate il Cfo è spesso il braccio destro del Ceo, questo sta piano piano accadendo sempre più frequentemente anche nelle aziende familiari, con l’aumentare della volatilità degli scenari economici e con il mutamento del contesto finanziario, sempre meno “banca-centrico”, ma che vede disponibili, con sempre maggior frequenza, strumenti più innovativi, ma complessi, come il fintech, l’equity crowfunding o l’AIM, che richiedono tuttavia competenze specialistiche di qualità in area finanziaria», conclude Pietrini.
Se il tema psicologico è importante su di esso si innesta quello economico. Se dobbiamo considerare 15 anni di esperienza in una grande azienda, un Cfo ha un valore che può essere sfidante una volta contestualizzato nel budget di una Pmi. «Se al tema psicologico di inserire l’estraneo, l’uomo non di famiglia, aggiungiamo quello del costo, la sfida di managerialità esterna nella Pmi diventa ancora più elevata», sottolinea Mannozzi. «Il costo di un manager con decenni di esperienza costruita in realtà medio-grandi è rilevante. Inoltre c’è da considerare che alla sua competenza tecnica si aggiunge il valore della rete di relazioni, sviluppate negli anni, che porta in eredità alla Pmi, così come l’esperienza, sempre più centrale e riconosciuta dagli stakeholders, sui temi della finanza sostenibile (ad esempio sul fronte CSR, ESG ecc). Anche in Andaf ci siamo domandati come questo importante valore può essere inserito in un’azienda medio-piccola senza che il bilancio di quest’ ultima venga appesantito, guardando in particolare alla necessità di rafforzare il management finanziario delle Pmi che fanno parte di supply chain di grandi aziende, le cui strategie sono incentrate su obiettivi sostenibili. Negli ultimi anni si è così sviluppato un nuovo approccio manageriale, il fractional executive, che unisce i vantaggi dell’esperienza a 360° di un Cfo a quello della sua gestibilità economica».
Rischio di impresa, Cfo e Cro
Il ruolo del Cfo in una Pmi si dimostra dunque ancora maggiore quando concepiamo lo scenario di una azienda di filiera. Di recente, a riprova di ciò, Enel e Leonardo hanno attivato progetti di protezione della propria filiera. I fornitori strategici ricevono un supporto da parte di aziende selezionate dal gruppo. Lo scopo è semplice: proteggere la supply chain in un momento in cui, se pensiamo al prossimo Ottobre, molte Pmi rischiano di vivere momenti di grande difficoltà. Il tema del rischio finanziario è, infatti, quello si palesa di maggior importanza per le aziende, specialmente a governance familiare.
«In molte aziende di grandi dimensioni il ruolo del Cfo è spesso affiancato da quello del Cro (Chief risk officer). Nella Pmi è improbabile che vi sia spazio per due ruoli del genere. Diventa quindi doveroso che il Cfo si occupi, fin dalla fase della pianificazione a medio e lungo termine del business, anche della previsione e gestione dei rischi a cui la Pmi è sottoposta. Con il crescere della tensione sui mercati, l’evoluzione delle filiere strategiche e la disponibilità di risorse finanziarie a supportare le Pmi, il ruolo di un Cfo che abbia una sensibilità anche sui temi della sostenibilità sarà cruciale. Infatti, in seno a una governance familiare, tale figura dovrà essere creativa e promuovere soluzioni di liquidità e cassa a sostegno di un business sostenibile nel tempo. Potremmo dire un ruolo proattivo di sviluppo e supporto cruciale all’imprenditore», conclude Mannozzi.
La crisi che arriverà il prossimo ottobre rischia di essere lunga. Se consideriamo i dati della EU sui consumi, per quanto riguarda gli italiani, il ritorno alle abitudini di spesa pre-2008 è avvenuto nel 2014-15. I dati per le altre nazioni EU sono mediamente attestati a 3 anni per i paesi del nord e 5 anni per quelli del sud. Questi dati, che vanno a impattare una serie di settori quali l’immobiliare, la finanza, l’industria manufatturiera pesante/leggera, rendono l’idea sulle potenziali ricadute della prossima crisi di ottobre. Pensando quindi a quello che ci aspetta, è importante, per le Pmi italiane, comprendere il ruolo vitale che un Cfo esperto e strutturato può ricoprire all’interno di una governance familiare modernamente organizzata e impostata.
