Un founder di una solida azienda italiana, qualche settimana fa, mi ha consegnato un problema in una frase sola: «Riconosco la mia azienda quando entro in fabbrica, non la riconosco quando apro LinkedIn». Era la descrizione precisa della frattura che incontro ormai con regolarità. Poche settimane prima, in una riunione di direzione, un altro Ceoaveva chiuso la cartellina piena di report di sentiment, share of voice ed engagement e aveva detto: «Abbiamo tutti i numeri della comunicazione. Non abbiamo il senso». Un altro ancora, uscito da un board particolarmente acceso sull’ennesimo rilancio di posizionamento, me l’aveva riassunta così: «Mi sento nella condizione di fare tanto e di capire poco di quello che davvero resta di noi all’esterno». Tre imprese diverse, tre settori diversi, la stessa diagnosi. L’impresa vissuta all’interno, fatta di gesti, scelte, relazioni, cultura agita, è una cosa. L’impresa raccontata all’esterno, fatta di post, campagne, prese di parola, è un’altra. E nel mezzo, dove dovrebbe esserci il lavoro che tiene insieme ciò che l’impresa è, ciò che vive e ciò che dice, c’è spesso il vuoto.
Nel ventesimo secolo la comunicazione era un episodio, una funzione separata che si accendeva in campagna e si spegneva dopo. Nell’ecosistema integrato che Luciano Floridi chiama Infosfera ogni impresa è già, sempre, un soggetto informativo. Ogni gesto, ogni decisione, ogni presa di parola produce senso. In altre parole, ogni impresa oggi è una media company. Lo sappia o no.
Questo cambio di natura richiede un mestiere che il secolo precedente non aveva bisogno di nominare. Lo chiamo designer della comunicazione del ventunesimo secolo. Chi progetta la coerenza fra ciò che un’impresa significa, ciò che vive e ciò che racconta, e rende questa coerenza leggibile nel tempo. Una consulente strategica non basta, perché produce slide. Un’agenzia creativa non basta, perché produce contenuti. Una direzione comunicazione interna non basta, perché è una funzione dentro l’organigramma. Qui serve una figura che progetta l’infrastruttura di senso dell’impresa e la mantiene viva.
Il lavoro si muove su tre materie che ogni azienda possiede già. Il capitale semantico, ovvero l’insieme di significati, valori e linguaggi sedimentati nel tempo, che nell’era dell’AI resta l’unico asset non replicabile. L’esperienza organizzativa, ovvero il vissuto quotidiano delle persone, che è la prova di realtà del capitale semantico. La narrazione di senso, ovvero l’arco coerente che rende riconoscibile l’impresa contenuto dopo contenuto. Tenere questi tre piani in coerenza è il design di cui sto parlando. Ed è il lavoro che l’AI rende urgente, perché l’AI moltiplica il contenuto ma non può vivere ciò che racconta: in un’impresa che non presidia la coerenza, l’AI amplifica la frattura invece di colmarla.
Qui si apre la linea di faglia che incontro più spesso nei tavoli con i Ceo. Molti comprendono il cambio di paradigma, intuiscono il bisogno, commissionano il progetto. Pochi accettano di assumere in prima persona la responsabilità editoriale e culturale che una media company richiede. Senza quell’assunzione, il design della coerenza produce documenti eleganti che restano inattuati. Il lavoro più delicato che faccio con i leader non è costruirgli un discorso da recitare. È aiutarli a riconoscere il capitale semantico che già praticano senza nominarlo, e a trovare una voce pubblica coerente con quella pratica.
Quando questo design attecchisce, l’impresa smette di fare comunicazione e diventa fonte. Le fonti non si impongono, vengono cercate. Un brand compete sull’attenzione, bene scarso. Una fonte compete sulla fiducia, bene ancora più scarso, che si costruisce solo nel tempo attraverso la coerenza. È qui che la designer della comunicazione lavora fianco a fianco con il Ceo: perché una media company non si governa da una direzione marketing, si governa dalla guida strategica dell’impresa. Il vantaggio competitivo nell’era dell’AI non sta nell’adottare la tecnologia. Sta nel diventare fonte. Meglio, insieme.
