C’è un punto fermo, nella storia recente del trasporto aereo italiano, che spesso sfugge nel dibattito politico e industriale: la vera discontinuità rispetto ad Alitalia non è stata una ristrutturazione, ma una rifondazione. Ed è avvenuta sotto la guida di Fabio Lazzerini. Non lo sostengono soltanto ambienti vicini all’ex management, né si tratta di una lettura domestica, inevitabilmente condizionata. A certificare quella stagione è oggi, con un certo stupore, una parte della migliore stampa economica tedesca. In una lunga analisi dedicata al caso ITA Airways, il periodico economico “Vivo”, tra i più seguiti in Germania, arriva a indicare proprio quel modello come riferimento per il risanamento di Lufthansa.
Il passaggio è di quelli che pesano, anche simbolicamente: non più l’Italia fanalino di coda da commissariare, ma laboratorio da osservare. Secondo la ricostruzione, il successo iniziale di Ita non risiederebbe tanto nei numeri – pur migliorati – quanto nell’impostazione industriale: discontinuità reale, perimetro ridotto, controllo dei costi, ridefinizione della flotta e delle rotte, nuova cultura aziendale. Una cesura netta con il passato di Alitalia, che per anni aveva inseguito soluzioni ibride senza mai sciogliere i nodi strutturali.
È esattamente questo punto a colpire gli osservatori tedeschi: la scelta, politicamente difficile, di non salvare l’esistente ma di costruire ex novo. Una logica quasi opposta rispetto a quella seguita storicamente in molte ristrutturazioni europee, inclusa quella della stessa Lufthansa, dove il peso della continuità – industriale, occupazionale, sindacale – ha spesso rallentato o diluito gli interventi. Nel confronto implicito tra i due modelli emerge dunque un paradosso: mentre in Italia il dibattito continua a interrogarsi sulla sostenibilità e sulle prospettive di Ita, in Germania si guarda a quella fase come a un caso di studio. Non un modello perfetto, certo, né privo di criticità, ma un esempio di come una compagnia aerea possa essere riportata a condizioni operative più sane attraverso una rottura radicale con il passato. Il riconoscimento esterno, in questo senso, ha un valore che va oltre la cronaca industriale. Segna uno spostamento di percezione: l’esperienza italiana, tradizionalmente associata a interventi pubblici inefficaci e a crisi senza soluzione, viene riletta come un possibile benchmark. E il fatto che ciò avvenga proprio in Germania, cioè nel cuore dell’industria aeronautica europea, rafforza ulteriormente il messaggio.
Per Lufthansa, alle prese con una nuova fase di razionalizzazione e con pressioni crescenti sui margini, l’idea di guardare al “modello Ita” rappresenta una discontinuità culturale prima ancora che operativa. Significa ammettere che il risanamento può richiedere scelte più drastiche di quelle adottate finora. Per l’Italia, al contrario, resta una lezione ancora in parte da metabolizzare. Perché se è vero che quella stagione ha segnato una rottura, è altrettanto vero che il dibattito pubblico non ne ha mai riconosciuto fino in fondo la portata. Eppure oggi, a sorpresa, sono proprio i tedeschi a ricordarlo. Quando nel 2020 Alitalia entra per la terza volta in insolvenza, lo spazio di manovra è ormai nullo. L’Europa non consente ulteriori salvataggi pubblici e l’Italia è costretta a cambiare paradigma.
Nasce così ITA Airways: non come prosecuzione, ma come rottura. Ed è proprio questa rottura il dato industriale più rilevante. Come ricostruito anche da Vivo, Lazzerini e un ristretto gruppo di manager costruiscono una compagnia “senza eredità pesanti”: nuova architettura IT, selezione mirata degli asset migliori, drastica riduzione della base costi. Il risultato è una struttura che, in molte aree chiave, presenta costi unitari inferiori di oltre la metà rispetto alla vecchia Alitalia. Il dato più significativo non è solo economico, ma metodologico: per la prima volta, il vettore nazionale viene progettato secondo logiche industriali e non politiche. In meno di un anno si chiude la fase emergenziale e nell’ottobre 2021 ITA decolla con una dimensione coerente: 52 aeromobili e circa 2.800 dipendenti. Una scala compatibile con il mercato, lontana dalle ipertrofie del passato. È su questa base che si innesta il tema oggi più controverso: la cessione della compagnia a un grande gruppo europeo, Lufthansa.
L’operazione viene presentata come inevitabile approdo industriale. Ma proprio i presupposti costruiti nella fase Lazzerini sollevano una domanda: era davvero necessario cedere il controllo, o sarebbe stato più coerente valorizzare un modello che aveva appena dimostrato di funzionare? Il rischio, oggi, è che il baricentro decisionale si sposti altrove. Non tanto per una volontà esplicita di ridimensionamento, quanto per una logica fisiologica nei grandi gruppi: integrazione, razionalizzazione, ottimizzazione delle rotte. In questo contesto, una compagnia come ITA può facilmente trasformarsi da progetto autonomo a ingranaggio di sistema. Eppure, la forza di ITA stava proprio nella sua autonomia originaria: snellezza operativa, disciplina sui costi, coerenza strategica. Elementi difficili da preservare in un contesto più ampio, dove le priorità vengono definite a livello di gruppo. Il punto, allora, non è opporsi per principio all’integrazione europea del trasporto aereo. Ma riconoscere che, nel caso italiano, questa integrazione interviene su un progetto che aveva appena trovato un equilibrio raro: quello tra sostenibilità economica e identità industriale.
Per questo, più che inseguire nuove trasformazioni, la vera sfida per ITA oggi è un’altra: non disperdere il lavoro fatto. Mantenere gli standard impostati nella fase di avvio, difendere la disciplina sui costi, preservare la qualità degli asset selezionati. In altre parole, fare esattamente ciò che raramente è riuscito nel passato: continuare una buona gestione senza smontarla. Se ITA riuscirà in questo, il merito non sarà solo delle nuove sinergie europee, ma della solidità delle fondamenta costruite all’inizio. Quelle che, per la prima volta dopo anni, avevano reso il vettore italiano qualcosa di diverso da un problema da gestire: un’azienda da far crescere.
