Paolo Borghetti con Carlo Oliva, fondatore di Olifin

Croce e delizia del tessuto economico italiano, le aziende familiari rappresentano oggi oltre l’85% delle realtà produttive del nostro Paese. A fronte di una tradizione imprenditoriale che si identifica fortemente con il fondatore e di un know how di tutto rispetto, una su 5 di queste realtà dovrà presto affrontare un passaggio di consegne familiare e i numeri, su questo fronte, riportano ad una dura realtà: solo il 30% delle aziende familiari italiane arriva al secondo passaggio generazionale e il 10% al terzo. Come garantire la sopravvivenza e la continuità di queste aziende? Lo abbiamo chiesto a Paolo Borghetti, bresciano, classe  1986, che di mestiere fa il business & digital mentor, avendo fondato nel 2015 Future Age, società di change management e di innovazione, di cui è amministratore delegato.  Dal 2015 ad oggi la sua società ha affiancato oltre 300 piccole e medie imprese italiane nelle fasi di passaggio da un modello di impresa che potremmo definire “accentrata-artigianale” ad impresa digitale, chiudendo il bilancio 2023 con un fatturato 4 milioni di euro, un Ebitda di 1,7 milioni di euro, 30 dipendenti e un quartier generale a Brescia (a cui Borghetti sta pensando di aggiungere anche una sede milanese).

Cosa c’entra il change management col digital mentoring?
Partiamo dall’inizio: nel 2014, tornando dagli Stati Uniti, ho deciso di creare una start-up, che ho chiamato Future Age, con l’obiettivo di “rivitalizzare” l’imprenditoria privata italiana, partendo da una realtà che conoscevo bene come quella delle nostre Pmi. Da qui la necessità di una figura professionale come il digital mentor, in grado di aiutare a gestire, alcuni aspetti, a partire dalla vulnerabilità e il ritardo accumulato del mondo imprenditoriale italiano, rispetto a contesti più evoluti come Gran Bretagna e Germania, soprattutto su un fronte chiave come quello della digitalizzazione. C’è poi il grosso tema della presenza nelle Pmi italiane della tipica figura di imprenditore-fondatore, ovvero il deus ex machina dell’azienda, che io definisco anche il “ranger solitario”, perché di regola non si occupa di sviluppare una linea manageriale e organizzativa in grado di supportarlo. A tutto questo si aggiunge un sistema di successione ai vertici dell’azienda che, contrariamente a quanto accade in altri Paesi più evoluto, è semplicemente ereditario e antimeritocratico.

Ha ragione: c’è un forte ritardo in un ambito fondamentale come la digitalizzazione: quali sono le difficoltà più comuni che vedete all’interno delle Pmi italiane? E soprattutto: come intervenite?
In azienda non serve introdurre software in modalità top-down (ovvero calandoli dall’alto, dall’imprenditore ai dipendenti) per poi farli implementare dai dipendenti secondo un approccio tradizionale, ma sbagliato. Sappiamo che il cambiamento è un fenomeno evolutivo in cui intervengono fattori come paura, ostruzionismo, abitudine: per ingaggiare, motivare  e misurare la propensione al cambiamento dei dipendenti di un’azienda va quindi fatto un percorso individuale di mentoring, cosa che da noi il 90% delle Pmi non prevede. Nei nostri programmi di digital mentoring, della durata di 2-3 anni, prevediamo un periodo da 3 a 6 mesi in cui ci dedichiamo alla preparazione psicologica dei dipendenti, prima di partire con la vera e propria fase di digitalizzazione. Altro punto debole che spesso ci troviamo ad affrontare riguarda l’organizzazione aziendale delle Pmi:  prima di implementare la parte software è quindi necessario intervenire  su quella che noi chiamiamo l’ingegnerizzazione del processo, in cui lavoriamo sulla definizione di ruoli, perimetri e competenze.

Ma che formazione deve avere un digital mentor di una Pmi? E in cosa si differenzia rispetto ad un consulente tradizionale?
Scegliamo solo manager – di regola con un curriculum da ingegneri meccanici – che abbiano lavorato nel settore secondario (quindi manifatturiero, in senso lato) perché riteniamo siano più pragmatici e perché hanno superato in prima persona gli stress test del lavoro in azienda: un aspetto, quest’ultimo, che il consulente tradizionale in genere non ha. Nel settore terziario inoltre si è sempre pensato che, per far evolvere un’impresa, servano soprattutto le cosiddette hard skills. Noi, al contrario, pensiamo che sia necessario far evolvere anche le soft skills: per questo, ai nostri ingegneri, affianchiamo una squadra di psicologi, i cui compiti in azienda sono sviluppare nei dipendenti alcuni aspetti specifici, come l’approccio al cambiamento, l’intelligenza emotiva, la programmazione neurolinguistica, le scienze comportamentali.

A proposito della definizione di “manager disruptive”: in che cosa consiste questo approccio “dirompente»?
Metto in discussione i capisaldi e la mentalità imprenditoriale attuali, ma allo stesso tempo propongo nuovi modelli che, con spirito costruttivo, servono a rivitalizzare quell’animal instinct che è un requisito necessario per fare gli imprenditori. Propongo una visione inedita, in grado di abbinare alle capacità tecniche quelle psicologiche, smentendo i luoghi comuni e i vecchi modelli di quelli che io chiamo gli ‘imprenditori kamikaze’. Lo facciamo con un approccio politicamente scorretto, dove politicamente scorretto va inteso in questo senso: l’imprenditore per definizione non deve essere omologato, mentre pochi in Italia esprimono le proprie opinioni con coraggio. Oppure se le esprimono, lo fanno in modo “politico”, allineandosi a tutti gli altri, evitando argomenti sensibili come la sostenibilità ambientale o la gender equality. Proprio per portare avanti questo discorso, ho registrato una serie di podcast. Siamo in fase di post-produzione di 12 puntate, che saranno disponibili sulle principali piattaforme di streaming audio, dove mi rivolgo a manager e imprenditori, ma anche a tutti quei giovani che meritano un modello diverso di imprenditoria a cui fare riferimento.

Resta da affrontare l’argomento spinoso del passaggio intergenerazionale: quali sono le buone pratiche che suggerite per preparare un passaggio padri-figli in azienda?
Il primissimo ingrediente è valutare se i figli (stiamo parlando di ragazzi e ragazze che abbiano già raggiunto un’eta di 21-22 anni) hanno una predisposizione, un’inclinazione e un’attitudine per una carriera imprenditoriale. Per questo serve un’analisi oggettiva, che i genitori in genere non sono in grado di fare. Il secondo ingrediente è preparare i figli a nuovi modelli imprenditoriali, con soluzioni diverse da quelle tradizionali adottate in azienda dalle generazioni precedenti: i giovani vanno infatti formati da manager esterni in grado di insegnare loro modelli innovativi. Terzo e ultimo ingrediente, ma il più difficile, è far capire ai genitori che i figli devono imparare la strada del sacrificio, partendo da una vera e propria gavetta che non li esoneri dalle difficoltà.