Le aziende raramente falliscono per scelte azzardate: più spesso perdono la propria identità attraverso decisioni razionali che, nel tempo, ne erodono le caratteristiche distintive. Jon Iwata, già chief brand officer di IBM e co-leader del programma di Yale SOM sull’innovazione e la gestione degli stakeholder, definisce “refounding” il processo con cui un’impresa recupera le proprie radici per reinterpretarle alla luce delle sfide attuali. Basato su interviste a oltre 200 CEO, il concetto non implica un ritorno nostalgico al passato né un azzeramento, ma un lavoro interpretativo per riscoprire il “carattere essenziale” dell’azienda: non un prodotto, bensì competenze distintive capaci di rispondere a bisogni duraturi.
La rifondazione diventa necessaria quando l’azienda “deriva”, cioè si allontana progressivamente dalla propria identità attraverso scelte come tagli ai costi, riduzione degli investimenti o diversificazioni incoerenti. I problemi di performance sono solo sintomi: la causa è la perdita di identità.
Un esempio è Rio Tinto, che dopo una grave crisi reputazionale ha rilanciato il proprio modello riscoprendo valori originari come il rispetto delle comunità locali, integrandoli nella governance e negli incentivi. In modo preventivo, Mars ha codificato la propria missione e i propri obiettivi – anche non finanziari – per evitare derive future.
Anche nelle società quotate, l’attenzione agli stakeholder (dipendenti, clienti, comunità) può rafforzare il valore per gli azionisti. Il caso Walmart mostra come investimenti in personale, negozi e relazioni abbiano generato un ciclo virtuoso di crescita.
Il punto chiave è che la strategia più efficace nasce da una purpose chiara: una definizione del perché l’azienda esiste e di quale bisogno duraturo soddisfa. Spotify, ad esempio, non si definisce come piattaforma musicale, ma come facilitatore dell’incontro tra artisti e pubblico attraverso la scoperta.
In un contesto di forte discontinuità, come quello dell’intelligenza artificiale, la rifondazione diventa ancora più cruciale: le aziende devono ridefinire il proprio ruolo (ad esempio, dalla produzione di auto alla mobilità) per non essere superate da nuovi attori. Comprendere la propria vera natura è quindi una leva strategica essenziale per restare rilevanti nel tempo.
