Durante il convegno “Pari ma dispari. Oltre le statistiche verso il cambiamento”, organizzato da Herconomy, il video-intervento dal titolo “Figlia di un Ceo minore” che ha visto protagonista Francesca Cerruti, Ceo di AB Medica, ha avuto il tono di un racconto lucido e anche un po’ spiazzante. Una storia di successione familiare, leadership femminile e rivoluzione culturale dentro un’azienda che, prima ancora dei robot chirurgici e della tecnologia biomedicale, produceva aspettative. E parecchie pressioni.
Dal “figlia di” alla propria identità manageriale
Cerruti parte senza giri di parole: “Essere figlia di non è un merito. È un’etichetta che gratta, che non si stacca”. Una seconda generazione “obbligata”, racconta, catapultata in azienda appena maggiorenne, mentre sognava filosofia e cattedre al liceo. Altro che Erasmus: nel 2007 l’università furono i reparti dell’azienda di famiglia, fianco a fianco con i veterani che “hanno davvero tenuto in piedi la baracca”.
Tra aspettative paterne – «mio padre era visionario ma con un bel carico di controllo» – e il timore dei dipendenti di vedere stravolto l’equilibrio interno, Cerruti attraversa gli anni più delicati: la lenta integrazione, l’apprendistato non ufficiale, il tentativo di trovare una forma di leadership che non fosse mera replica del fondatore.
L’eredità (e il peso) della successione
La successione? «Un’opera buffa», dice lei. Con un’ironia che alleggerisce ma non nasconde il tema serio: il confronto tra generazioni imprenditoriali. Da una parte il modello verticale, infallibile e direttivo del padre; dall’altra la ricerca di una guida che ammetta l’errore come leva di crescita. È qui che Cerruti introduce il tema di genere: AB Medica, all’epoca, era un’azienda con l’80% di dipendenti donne… ma nessuna donna in ruoli apicali. Un paradosso che definisce “classico”, figlio di un’impostazione costruita sulle esigenze maschili del fondatore.
La svolta del 2019: pandemia, autonomia e una promessa
Il 2019 segna lo spartiacque: prima l’incertezza della pandemia, poi la firma del patto di famiglia. È in quel momento che Cerruti scommette davvero sulla propria visione: avrebbe potuto vendere, spiega, ma la promessa di portare avanti la storia – trasformandola – è stata più forte.
Da lì comincia un cambiamento misurabile, non retorico. «I dati, sempre i dati», insiste.
Le riforme: parità sostanziale, non cosmetica
In sei anni, la piramide organizzativa è stata ribaltata:
- 50/50 tra uomini e donne in tutta l’organizzazione;
- azzeramento del pay gap;
- 29 nuove assunzioni all’anno in media, con maggiore equilibrio nei percorsi professionali;
- certificazione per la parità di genere già nel 2023;
- smart working “vero”, applicato a tutti i livelli;
- congedo di paternità raddoppiato, con effetti culturali significativi (“vedere un manager spiazzato perché un papà chiede di assentarsi… ecco la vera rivoluzione”).
L’obiettivo non è solo pari condizioni, ma un cambio di mentalità: normalizzare la presenza femminile nei vertici, redistribuire responsabilità familiari, ridurre i bias strutturali. Tutto misurato, tutto rendicontato.
I numeri del presente e la regola personale: farsi da parte quando serve
Oggi AB Medica mostra un EBITDA sopra il 20%, oltre 400 dipendenti e una presenza in sette Paesi. Risultati solidi, che Cerruti non rivendica come un trionfo personale: «Cultura e inclusione sono cammini. Se un giorno diventassi un limite per l’azienda, farei un passo indietro. Ho una regola: che parlino i numeri».
La chiusura è l’immagine più efficace della sua narrazione: “Il cambiamento avviene quando scegli di non essere più ‘figlia di’, ma semplicemente te stessa. E spingi l’azienda due passi avanti: uno per la crescita e uno per la parità. Così si fa azienda. Così si fa futuro”.
