di Andrea Caldarulo *

Il contesto competitivo attuale è senza dubbio unico e totalmente inaspettato rispetto a qualche anno fa. Le organizzazioni si trovano ad affrontare simultaneamente gli effetti delle varie ondate pandemiche, delle crisi energetiche, finanziari e alimentari generate dalle tensioni geopolitiche, delle trasformazioni innescate sia dal cambiamento climatico che dalla virtualizzazione e digitalizzazione della nostra realtà. 

Tali cambiamenti hanno portato le aziende a dover incalzare continuativamente il management nella ricerca di soluzioni istantanee a una serie di crisi la cui durata è ancora sconosciuta. In questo momento storico – c.d. “permacrisi” – le prime e le seconde linee di difesa, sono state costantemente sollecitate a rivedere e ripianificare: target, obiettivi, investimenti, budget e forecast su performance economico-finanziarie e di sostenibilità.

Le aziende, oggi, per essere competitive, sono chiamate a perseguire il c.d. “successo sostenibile”, che oltre alle performance economico-finanziarie, contempla, integra e condivide quelle Esg. Per poter governare e consolidare dati e informazioni economico-finanziarie ed Esg è stato quindi richiesto un cambio di passo, che sta portando allo sviluppo e potenziamento di nuove competenze e strumenti gestionali. Ai fini di questo articolo, focalizzato sull’applicazione di strumenti di prioritizzazione delle iniziative strategiche Esg, si evince come sia possibile adottare in modo coordinato e indipendente sia approcci top-down che bottom-up.

Il flusso bottom-up arriva alla definizione delle iniziate mediante i seguenti passaggi: benchmarking analysis per avere consapevolezza di temi rilevanti, obiettivi e iniziative dei propri peers; analisi di (doppia) materialità coinvolgendo stakeholder interni ed esterni per identificare e prioritizzare i temi Esg rilevanti e analizzarne i rischi; gap analysis sulla base dei precedenti step per identificare con il management le iniziative strategiche; ottimizzazione delle iniziative Esg e disegno degli obiettivi; condivisione di obiettivi e iniziative con il vertice.

Il flusso top down arriva alle iniziative mediante: il consolidamento della vision e delle aspettative del vertice sui temi Esg; la definizione del purpose aziendale/ambition; condivisione delle linee di indirizzo strategiche collegate al purpose e ai risultati dell’analisi di (doppia) materialità pesando i relativi rischi; identificazione degli obiettivi e delle iniziative e condivisione degli stessi sul management.

Entrambi i flussi permetteranno di sollecitare la controparte organizzativa su obiettivi e iniziative, che considerando le risorse necessitano di essere prioritizzate. Per tale scopo, si suggerisce, l’utilizzo della “Matrice delle Priorità” che sulla base della correlazione dei seguenti tre driver valutativi, ci permetterà di definire una scientifica pianificazione degli investimenti:

• rilevanza delle iniziative: valutazione della significatività dell’iniziativa considerando vision, purpose del gruppo nonché i relativi rischi. Essa è funzione dell’analisi di (doppia) materialità;

• complessità di implementazione dell’iniziativa: valutazione delle difficoltà di implementazione dell’iniziativa all’interno dell’organizzazione considerando anche il relativo impegno economico;

• impatto dell’iniziativa nel tempo sugli stakeholders: valutazione che l’iniziativa Esg avrà nel tempo sugli stakeholders considerando il numero e la rilevanza degli stessi.

Questo è l’approccio adottato da CdA e a.d. lungimiranti, che hanno sposato la transizione e anticipato o applicato specifici requisiti in ambito Esg, dichiarando al mercato nuovi purpose aziendali e linee di indirizzo strategiche Esg. L’identificazione e la prioritizzazione di obiettivi e relative iniziative diviene più fluida, permettendo al management di velocizzare l’integrazione tra i flussi di pianificazione strategica, risk e sostenibilità.

* Head of Enterprise Risk Service & ESG, Marsh Advisory Membro del Comitato Tecnico Pianificazione e Controllo, ANDAF