Lavoro ibrido? Aumenta il turnover dei dipendenti

Negli ultimi due anni la parola smart working è diventata sempre più familiare a tutti noi e le aziende, di qualunque dimensione, hanno dovuto confrontarsi con questa nuova modalità di lavoro, che ha posto numerosi interrogativi, a tutti i livelli, da quello sindacale a quello organizzativo. Sono diverse le modalità con cui lo smart work ha preso forma. Molto poco si è parlato di questa rivoluzione dal punto di vista delle neuroscienze. Gli studi neuropsicologici forniscono una chiave di lettura per capire se e come introdurre lo smart working in modo stabile nelle organizzazioni. 

Secondo i dati dell’Osservatorio sullo smart working del Politecnico di Milano erano circa 570mila le persone che, in Italia, lavoravano in modalità smart working prima della pandemia, oggi sono circa 8 milioni di persone e con la fine dello stato di emergenza, si stima che questa modalità continuerà a riguardare oltre 5,3 milioni di lavoratori. Il lavoro “intelligente da remoto” è dunque una trasformazione che coinvolgerà profondamente la relazione persona-lavoro, richiedendo un cambiamento profondo e stabile delle abitudini lavorative. Il cervello si troverà immerso stabilmente in un modo di operare completamente diverso da quello abituale. Tralasciando le esigenze legate ai processi organizzativi, un elemento da non trascurare è adottare questa nuova modalità in maniera differenziata tra le persone.

Lo smart working non è adatto a tutti i cervelli. Due sono gli aspetti cardine da considerare: procrastinazione e socialità. La capacità di portare a termine in autonomia compiti assegnati, rispettando i tempi, afferisce al primo aspetto ed è una qualità della quale non siamo dotati tutti nello stesso modo. Già nel 2012, Clark e Karau, in una ricerca pubblicata sul “Journal of Management policy and practice”, si interrogarono sul rapporto tra quello che allora era definito tele-lavoro e personalità. Definirono l’ufficio come una specie di ascensore, dove tutti seguono un flusso di lavoro non esplicitato ma che avanza continuamente, dettando ritmi e scadenze. Questo contesto è fondamentale per coloro che sul lavoro faticano ad organizzarsi, tendono a distrarsi e rimandano i lavori più frustranti. Queste persone sono meno produttive da remoto e avrebbero maggiori difficoltà in una modalità stabile di smart working.

Non solo, anche le persone socievoli hanno maggiori problemi a lavorare da casa, come ha illustrato il professor Davis della Leeds University. Per le persone estroverse, infatti, l’ufficio è una leva motivazionale.  Nelle relazioni con gli altri trovano gli stimoli per lavorare di più e meglio. Per loro, lavorare in solitudine e da remoto è stressante e genera alti livelli di insoddisfazione.  In questo epocale passaggio da organizzazione tradizionale a smart, è fondamentale approfondire il modo di essere di ogni individuo, in modo da compiere una scelta consapevole per garantire benessere e produttività per ogni persona ed il migliore equilibrio per l’organizzazione nel suo complesso.

*Ceo di Neurovendita