Altro che monocromia generazionale: la geografia aziendale italiana si è trasformata in un caleidoscopio di età, competenze, origini e, soprattutto, transizioni che portano più generazioni a mescolarsi in fabbrica, negli uffici dell’industria del terziario e nelle enclave dell’innovazione tecnologica. L’impatto di questa consapevolezza è tanto culturale quanto economico, ed è l’Istat a misurare oggi le traiettorie inedite di questa nuova stagione produttiva.
Il ricambio generazionale, vero tallone d’Achille del capitalismo italiano post-familista, si scontra con dati demografici a dir poco impietosi: al 1° gennaio 2025, la popolazione italiana è scesa sotto i 59 milioni, con appena 370.000 nascite e continui record negativi di fecondità (1,18 figli per donna), e oltre 4,6 milioni di ultraottantenni in un Paese dove la percentuale di over 65 sfiora il 25%.
Ma dentro le imprese, il passaggio di testimone trova un altro paradigma: la quota di occupati tra i 50 e i 64 anni è più che raddoppiata rispetto all’inizio degli anni Duemila, trainata dall’allungamento della vita lavorativa e dall’elevata partecipazione femminile. Gli over 55 occupati rappresentano ormai oltre 5,1 milioni di persone, pari al 21,4% della forza lavoro complessiva nazionale, con un’incidenza in continuo aumento: solo un decennio fa la quota si fermava al 14%.
Gli occupati nella fascia 25-34 anni si sono attestati intorno ai 3,9 milioni secondo le stime Istat per il primo trimestre 2025, segnando un calo ulteriore rispetto ai 4,1 milioni del 2022, in linea con la riduzione della popolazione giovane residente. In dieci anni, il numero di cinquantenni al lavoro è aumentato di quasi 2,9 milioni, mentre la fascia “giovane” ha perso più di 400mila unità.
Sono dati che evidenziano un’evoluzione strutturale profonda e il costante processo di invecchiamento forzato della forza lavoro italiana: l’età media degli occupati in Italia è salita di oltre 2 anni nell’ultimo decennio, passando da 44,4 anni nel 2013 a 46,6 nel 2024, uno degli incrementi più elevati nei Paesi avanzati.
Facciamocene una ragione: il futuro abiterà dove più generazioni – diverse, distanti, complementari – sapranno collaborare e ridefinire l’identità stessa dell’impresa. Ed è in queste linee di faglia, dove la cultura d’impresa si fonde alla società della longevità, che passa la sfida del capitalismo italiano all’epoca dell’intergeneration economy.
«Il mondo del lavoro stava cambiando già prima della pandemia, ora sono evidenti accelerazioni in diverse direttrici non più trascurabili», commenta Cetti Galante, Ceo di Intoo, leader nei processi di transizione e sviluppo di carriera, parte della galassia di Gi Group Holding, la prima multinazionale italiana del lavoro e una tra le principali realtà che offrono servizi e consulenza HR a livello globale.
«In ottica di piena sostenibilità del sistema è tempo di pensare alla valorizzazione delle risorse umane in azienda lungo tutta la vita lavorativa, senza dimenticare l’ultima fase della carriera, dove il capitale di competenze maturato è altissimo. Anche esperienze nella vita personale ci arricchiscono di nuove skill; ne sono un esempio la genitorialità, l’attività di caregiver, gli hobbies, le attività di volontariato, sport e tempo libero La vera sfida HR oggi sta nella capacità di dare sempre alle persone la possibilità di svolgere il ruolo che per esperienza, attitudini e ingaggio sono più adatte a ricoprire, anche attivando progetti di internal mobility.
Con questa flessibilità è possibile valorizzare le competenze presenti in azienda, che nelle persone senior sono spesso chiave per affrontare le nuove sfide, perché non è questione di età, ma di mindset. È una modalità di gestione del capitale umano attenta alle persone e allo stesso tempo al know-how dell’impresa di cui gli over 55 sono spesso i maggiori detentori; una persona ingaggiata è una persona fidelizzata che avrà a cuore il trasferimento di competenze nel momento in cui lascia il suo ruolo e, in generale, un forte ingaggio dei collaboratori porta a una maggior competitività dell’azienda».
Dalla teoria alla pratica, preservare il know-how dell’impresa e pianificare con cura i tempi per trasferirlo correttamente è fondamentale per evitare di mettere a rischio la competitività aziendale, specie in settori con importante presenza di ruoli ad alto contenuto specialistico, tecnico e scientifico, come il farmaceutico, l’automotive, il finance, l’assicurativo, la cantieristica, l’aeronautica, lo shipping. I succession plan in questi casi sono davvero fondamentali.
Altro che “rottamazione”: «Gli over 55 rappresentano per l’azienda di appartenenza un patrimonio di conoscenze non trascurabile; ne hanno vissuto la storia, l’evoluzione dei processi e dei prodotti e partecipato ai diversi cambiamenti che si sono succeduti», sottolinea Alessandra Giordano, direttore Employability e Career Development di Intoo.
«Conoscono, inoltre, i meccanismi di funzionamento, hanno sviluppato la capacità di leggere l’impresa stessa, oltre ad avere un network interno ampio e radicato. Sono affidabili e con un forte attaccamento “alla maglia”. Tutto questo fa sì che siano i candidati ideali per incarichi di sviluppo di nuovi business, di revisione di processi e di avvio di startup in seno all’azienda».
«Per le imprese è il momento di cogliere la sfida e la cultura della long-term employability, ovvero della lettura continua delle competenze dei dipendenti, valutando anche quelle non agite nel ruolo attuale», continua Giordano.
«In questo modo si stimola la popolazione a esprimere al meglio tutte le skill possedute, avendo sempre più spesso la possibilità di trovare nuovi fit su ruoli in evoluzione all’interno dell’azienda, senza ricorrere all’esterno. Al tempo stesso è fondamentale che il singolo si adoperi per mantenersi employable impegnandosi su tre cardini principali: la consapevolezza riguardo la propria professionalità e le skill differenzianti, la responsabilità di agire per ridurre i gap e per gli opportuni miglioramenti e rafforzamenti a livello personale e professionale, facendosi carico della propria crescita e del proprio sviluppo e, infine, la proattività nel mettere in atto le azioni necessarie a ritrovare la rispondenza ai nuovi bisogni e ai valori dell’azienda.
Fondamentale, quindi, accogliere progetti di mobilità interna e di cambiamento, a qualunque età, chiedendosi anche quali competenze maturate nella vita personale potrebbero essere riportate nel lavoro. La discontinuità è la cifra del mercato con cui convivremo sempre più e occorre essere sempre aperti e dinamici, accogliendo il cambiamento ed esplorando nuove strade».
La roadmap della longevity
a cura di Intoo
PIANIFICAZIONE DELLA LONGEVITÀ AZIENDALE
Tra le azioni concrete da attuare, per prima cosa occorre acquisire una mappatura approfondita e organizzata delle competenze professionali e delle caratteristiche personali possedute e agite dai collaboratori per valorizzare l’esperienza dei longennials e fare in modo che le skill di tutta la popolazione aziendale siano sempre in linea con le esigenze dell’organizzazione. Si tratta di un’opportunità per comprendere la possibilità di affidare nuovi compiti e responsabilità, di disporre di un piano di percorsi di empowering efficaci sul medio e lungo periodo e di progettare correttamente e per tempo il trasferimento di valori tecnico-professionali verso le nuove generazioni.
Importante per tutti, un succession plan è strategico in settori con significativa presenza di ruoli ad alto contenuto specialistico, tecnico e scientifico. Alcuni esempi: il farmaceutico, l’automotive, il finance, l’assicurativo, la cantieristica, l’aeronautica e lo shipping. La pianificazione deve avvenire almeno cinque anni prima del passaggio, nel caso di manager apicali.
MAPPATURA PENSIONISTICA
È fondamentale in questo processo avere bene chiaro quando gli over 55 potrebbero andare in pensione così da essere preparati al fatto che, insieme alla persona, “andranno via” non solo le competenze maturate nel ruolo in azienda, ma anche in precedenti impieghi o in contesti extra-lavorativi creando così un gap, qualora questi momenti non siano previsti e affrontati con lungimiranza.
PIANI DI INGAGGIO E VALORIZZAZIONE PER I SENIOR
Momenti di confronto e condivisione sono utili non solo per la crescita di giovani talenti in azienda, ma anche per aiutare i più senior ad acquisire consapevolezza su come prendersi cura della propria employability, aggiornando e manutenendo alcune competenze distintive per affrontare una nuova fase professionale, una transizione graduale dal lavoro alla pensione o come generare reddito anche al di fuori del classico impiego, in un’ottica di maggiore sostenibilità per gli anni a venire. Si possono attivare così percorsi di empowering individuali per diventare longennials, ovvero over 60 con una vita professionale attiva.
WELFARE e WELLBEING SU MISURA
Età diverse corrispondono a necessità professionali e personali diverse e anche a differenti visioni della vita. Il welfare generalizzato non funziona più; occorre invece organizzare piani e pacchetti di soluzioni personalizzate per fasce d’età o per specifici bisogni (dai carichi familiari, di cura e caregiving fino al tempo libero e ai viaggi). Dal maggiordomo/assistente agli asili aziendali aperti anche ai nonni a pacchetti salute dedicati.
CULTURA DELLA LONGEVITÀ E DI GENERE
La longevità è una questione troppo spesso sottovalutata o procrastinata. Considerando le 3 dimensioni fondamentali – capitale umano, fisico e finanziario da tutelare – è importante che le organizzazioni promuovano una corretta informazione e una “cultura” di consapevolezza specifica sul tema considerando altresì il tema di genere. Infatti, è ancora più urgente per le donne, sia da un punto di vista previdenziale – percependo assegni pensionistici inferiori in media del 30% rispetto agli uomini (nel 2022 del 36% in meno)* – che assistenziale/familiare perché più spesso caregiver (di genitori, ma anche di partner). Tra le azioni concrete: formazione in azienda sui 3 pilastri della longevità, webinar, corsi sulla gestione proattiva delle finanze e dei risparmi, sulla programmazione della longevità, sui temi pensionistici.
