Praticità, customizzazione e networking: sono i tre ingredienti base dell’Executive MBA della LIUC Business School, di cui è diventato da poco direttore il Rettore della stessa LIUC – Università Cattaneo Federico Visconti. «Un manager oggi dev’essere un animatore di cambiamento, si deve lavorare non solo sulle sue abilità tecniche ma anche su quelle “politiche”, come quella di riuscire a cambiare le organizzazioni» dice Visconti in questa intervista a Economy.

Quali sono le caratteristiche che distinguono l’Executive Mba della Liuc Business School?

Insegno strategia, e so che il mercato è fatto di tanti profili di consumatori ed è popolato di tanti concorrenti. Abbiamo posizionato il nostro prodotto con un certo coraggio, proponendolo come una scelta differente. Lavoriamo molto sulla personalizzazione, un tratto evolutivo della formazione. Una quota parte delle attività, dal project work alla possibilità di approfondire tematiche specifiche a quella di avere mentorship, è rivolta al singolo partecipante: questo è un asset del nostro corso. Un altro tratto fondamentale è la praticità, il favorire attività esperienziali come simulazioni, gaming, visite aziendali e testimonianze di imprenditori: la vicinanza alle imprese è una caratteristica della Liuc. Inoltre cerchiamo di favorire il più possibile il networking, nei curriculum oggi conta molto il fatto di aver fatto un’esperienza di studio accanto ad altri manager e professionisti con i quali si resterà in contatto. Infine il nostro progetto è legato a una università: abbiamo concorrenti consolidati, con bravi docenti,  che però non appartengono a un Ateneo e dunque a una “scuola”.   Non sempre mettere insieme  docenti di valore significa realizzare un corso di valore.

Nella sua presentazione video del master ha con sé un libro: “Il mestiere di dirigere” di Claudio Demattè. Com’è cambiata la formazione per i manager dai tempi di quel volume?

Il bisogno di strumenti di gestione è un’invariante, le aziende cambiano e gli strumenti si modificano. Si pensi all’automobile: aveva componenti molto meccaniche, poi elettroniche, oggi sempre più digitali, così il mestiere del meccanico è cambiato moltissimo. Analogamente credo che anche il mestiere del manager sia molto cambiato dal punto di vista della strumentazione, che rispetto ai tempi di Demattè forse oggi è più accessibile. Si impara dai consulenti, si vedono tutorial su qualche nuova tecnica, o magari si imparano cose nuove da giovani cooptati in azienda. La cultura media dei manager è aumentata, ci sono più laureati; ma rimane comunque un grande bisogno di aggiornamento, di confronto e quindi in qualche modo di networking, e di innovazione, quindi di apertura, di open innovation. Ho lavorato anni con Demattè. Erano anni in cui i corsi occupavano intere giornate,  i master erano full time, i metodi didattici ruotavano attorno alla lavagna e ai pennarelli. Adesso questo non si può più fare: i manager non hanno tempo, i format didattici sono molto più articolati, l’apprendimento relazionale è diventato fondamentale.

Cosa bisogna insegnare oggi ai manager?

C’è un passaggio di quel libro in cui Demattè scrive che il problema delle tecniche arriva fino a un certo punto, ci sono poi delle abilità personali che sono “politiche”, di coinvolgimento dei propri collaboratori che sono molto nella persona. Ho l’impressione che si possa arrivare alle componenti tecniche più facilmente che in passato, ma che sulle abilità politiche si debba lavorare. Una delle abilità politiche fondamentali in Italia, che ha una tradizione inerziale molto forte, è quella di cambiare le organizzazioni. Siamo rimasti un po’ alla Tomasi di Lampedusa, come diceva Marchionne. Un manager oggi dev’essere un animatore di cambiamento. Ma questa accelerazione del ruolo di promotore, animatore, vulcano di cambiamento fa un po’ a botte rispetto al nostro modello industriale fatto di Pmi. Già l’inserimento di un ingegnere gestionale o informatico non è nelle routine, e il cda di molte Pmi è ancora fatto da famigliari e dal commercialista storico.