Siamo di fronte ad un rischio blocco dei traffici commerciali marittimi e ad un possibile shock petrolifero? La domanda che ormai echeggia da tempo l’abbiamo sentita pronunciare sovente negli ultimi anni. Lo abbiamo vissuto in epoca pandemica con le ripercussioni che la crisi sanitaria ha avuto su scala mondiale, lo abbiamo risperimentato lo scorso anno con il protrarsi del conflitto russo-ucraino con il blocco nei riferimenti di gas dalla Russia all’Europa e lo stiamo toccando con mano anche in questo 2024 con l’effetto dominino scaturito dalla guerra in Palestina.

Ad oggi è certamente innegabile il legame tra il clima di forte tensione che il conflitto in Medio Oriente sta avendo sui traffici commerciali dal Mar Rosso e le complessità logistiche, nonché gli impatti negativi che ha già sortito sugli approvvigionamenti in tutto il mondo. L’impatto per il nostro Paese meriterebbe una analisi ad hoc anche ricordando che da Suez transita circa il 40% dell’import-export via mare italiano. Gli ingenti effetti sul commercio internazionale e un nuovo inevitabile aumento dei costi, come effetto negativo dovuto ai cambi di rotta dei viaggi dei mercantili delle principali compagnie di spedizione, sono tuttavia già tangibili e stanno bloccando alcune produzioni e comparti industriali.

Fare tesoro delle esperienze passate

La riflessione sull’importanza di trarre insegnamento dalle esperienze passate nasce spontanea, considerato che molte delle crisi degli ultimi anni hanno coinvolto la gestione logistica e le catene di approvvigionamento, spesso esacerbando criticità già esistenti e mai del tutto risanate.

La questione riapre al dibattito sull’importanza e sulla necessità per le imprese di ripensare ai propri modelli di gestione del rischio e di adottare politiche di continuità operativa e di business che non possono prescindere dalla valutazione degli impatti – non solo economico-finanziari – degli scenari geopolitici. Nell’adozione di un approccio capace di interpretare la gestione del rischio secondo un processo trasversale e intersettoriale, possono certamente fondarsi le radici per far emergere la capacità di un’organizzazione di essere resiliente come elemento strategico e di risposta concreta all’instabilità economica diffusa.

In uno scenario altamente competitivo e dinamico, dove la perdita di fiducia nel mercato e nelle capacità di gestione sovranazionale delle crisi anche da parte di grandi organismi e stakeholder, la capacità di sapersi adattare ai rapidi cambiamenti di framework politico e socioeconomici e di risposta proattiva ai suoi effetti su un piano globale, si pone come un elemento centrale delle strategie di continuità operativa aziendale.