di Diletta Talenti
Le piccole e medie imprese italiane stanno registrando perdite significative nei loro margini di profitto, con una riduzione stimata tra il 15% e il 20% del potenziale economico, principalmente a causa di una gestione aziendale che mantiene separati i settori di sicurezza, qualità e produzione. La problematica risulta particolarmente accentuata nel tessuto imprenditoriale delle PMI, dove circa il 70% delle realtà aziendali continua ad amministrare questi ambiti cruciali in modalità isolata, compromettendo concrete possibilità di sviluppo e ottimizzazione operativa.
La radice del problema risiede nella percezione distorta che molte organizzazioni hanno della sicurezza sul lavoro, considerandola prevalentemente una voce di spesa piuttosto che un elemento strategico del ciclo produttivo. “La maggior parte delle imprese vede ancora la sicurezza come un onere economico aggiuntivo anziché riconoscerla come componente essenziale del processo di produzione” evidenzia Mario Bonsegna, specialista in Business Safety Coaching con tre decenni di esperienza professionale nel settore. “Durante la mia esperienza come RSPP e dirigente, ho potuto osservare direttamente come sprechi e inefficienze attraversassero tutti i reparti aziendali senza che nessuno riuscisse a stabilire connessioni tra questi fenomeni”.
Questa dinamica mette in luce una criticità strutturale del sistema produttivo nazionale: l’assenza di una prospettiva sistemica nella conduzione aziendale. Frequentemente il Responsabile del Servizio di Prevenzione e Protezione viene confinato in un ruolo periferico, nonostante la normativa vigente gli riconosca una funzione trasversale rispetto all’intera struttura dirigenziale. Tale marginalizzazione innesca un meccanismo controproducente dove ogni divisione aziendale persegue finalità specifiche, perdendo la visione d’insieme necessaria per l’ottimizzazione globale.
‘L’obiettivo della sicurezza dovrebbe concentrarsi esclusivamente sulla prevenzione degli infortuni’, prosegue Bonsegna. ‘Per raggiungere questo risultato è indispensabile avere una figura professionale che si muova con competenza specifica attraverso tutti i settori, identificando le disfunzioni operative. Quando si verificano fermi macchina ricorrenti, micro-infortuni al personale o perdite di fluidi, si stanno dissipando risorse temporali ed economiche. L’analisi congiunta di questi problemi sotto il profilo qualitativo e della sicurezza permette di individuare i punti di intervento più efficaci’.
Il sistema tradizionale di controllo gestionale, fondato esclusivamente su informazioni amministrative, dimostra la propria inadeguatezza nel cogliere le reali dinamiche operative aziendali. I dati numerici raggiungono i decisori con un ritardo di circa quarantacinque giorni rispetto agli eventi, rendendo impraticabile qualsiasi intervento correttivo tempestivo. Durante questo lasso temporale, inefficienze e dispersioni continuano a compromettere i margini di redditività.
La proposta degli specialisti del settore prevede l’implementazione di indicatori di performance integrati che considerino simultaneamente parametri di sicurezza, qualità e produzione. ‘È necessario dotare la dirigenza di un sistema di monitoraggio basato su dati derivanti da indici ponderati’, sottolinea l’esperto. ‘Informazioni che comunichino chiaramente se l’azienda sta procedendo verso criticità oppure se sta performando positivamente, indicando anche dove accelerare determinati processi per ottimizzare tempi e incrementare la redditività’.
L’integrazione di questi aspetti non rappresenta solamente una questione di efficienza operativa, ma costituisce una necessità competitiva imprescindibile. Le organizzazioni che persistono nell’operare secondo logiche dipartimentali rischiano di essere superate da competitor più dinamici e strutturati. Le tecnologie contemporanee offrono strumenti avanzati per la raccolta di informazioni in tempo reale da ogni processo aziendale, ma rimane fondamentale la competenza per interpretare questi dati e convertirli in strategie operative concrete.
‘Il futuro imprenditoriale non si basa sull’incremento del volume di fatturato, ma sull’ottimizzazione dei margini derivanti dal fatturato esistente’, conclude Bonsegna. ‘Questo obiettivo è raggiungibile esclusivamente attraverso un controllo preventivo e coordinato di tutti i processi aziendali, dove la sicurezza si integra completamente nell’attività produttiva invece di rappresentare un’appendice’.
La sfida per le piccole e medie imprese italiane presenta quindi una duplice dimensione: superare le resistenze culturali verso metodologie integrate e investire in competenze professionali capaci di coordinare le diverse funzioni aziendali. Le organizzazioni che riusciranno a completare questa trasformazione potranno beneficiare di vantaggi competitivi sostanziali, mentre quelle che manterranno l’approccio frammentato rischiano di vedere progressivamente compromessa la propria posizione nel mercato di riferimento.
