Agli occhi dei leader aziendali è sempre più chiaro il valore dell’Intelligenza Artificiale come strumento che permette alle organizzazioni di diventare più efficienti e di migliorare i processi decisionali. Ma non solo: l’AI può anche aumentare l’efficacia organizzativa e rafforzare i team e le culture aziendali. Proprio questo rapporto tra uso dell’AI e cultura organizzativa è il focus del report The Cultural Benefits of Artificial Intelligence in the Enterprise, frutto della ricerca di MIT Sloan Management Review e Boston Consulting Group. Oltre a condurre un sondaggio globale che ha coinvolto 2.197 manager, gli autori del report hanno intervistato 18 dirigenti che hanno introdotto soluzioni di AI in grandi organizzazioni appartenenti ad un’ampia gamma di settori, dai media ai servizi finanziari, al retail, ai trasporti – ad esempio CBS, Cooper Standard, H&M, Humana, KLM, Levi Strauss & Co, Mastercard, McDonald’s, Moderna, Nasdaq, Northwestern Mutual, Notre Dame-IBM Technology Ethics Lab, PepsiCo, Pernod Ricard, Rexel, Spotify e 1-800-Flowers. I dati raccolti sottolineano un messaggio chiave: la cultura aziendale influisce sull’AI e, al contempo, le implementazioni dell’AI influenzano la cultura aziendale. Il sondaggio ha infatti portato alla luce una vasta gamma di benefici culturali legati all’implementazione dello strumento, sia a livello di team che di organizzazione.

In Italia, l’adozione dell’Intelligenza Artificiale (AI) rimane ancora limitata rispetto al panorama internazionale. Tuttavia, le aziende early adopter hanno riscontrato un miglioramento nel lavoro dei propri team dopo l’implementazione dell’AI. Questa tecnologia, infatti, agevola il passaggio ad un approccio end-to-end della gestione del lavoro, favorendo l’integrazione dei processi e la collaborazione tra i dipendenti. In secondo luogo, l’AI rende più stimolante l’esperienza lavorativa dei dipendenti, che vedono in questa tecnologia uno strumento per automatizzare i processi ripetitivi e lasciare più spazio all’apprendimento personale. In questo modo, l’AI spinge i dipendenti e l’intera azienda a rivedere il proprio modo di lavorare in un’ottica di semplificazione e ottimizzazione dei processi. Per raggiungere questi obbiettivi e generare benefici è, però, necessario applicare l’AI coinvolgendo direttamente gli utilizzatori finali ed assicurandosi che il management favorisca attivamente il cambiamento all’interno dell’azienda.” dichiara Roberto Ventura, Managing Director e Partner di BCG.

L’ai migliora le prestazioni del team (per il 58% degli intervistatti che hanno implementato la tecnologia). La ricerca ha identificato una dinamica di interazione continua tra cultura, uso dell’AI ed efficacia organizzativa, detta Culture-Use-Effectiveness (C-U-E). A livello di squadra, la dinamica ciclica C-U-E può essere riassunta così: la cultura del team migliora l’adozione dell’AI, quest’ultima migliora l’efficacia del team, che a sua volta va a migliorare la cultura del team.

L’adozione dell’AI non può prescindere dalla cultura: i manager riconoscono la necessità di doverne coltivare l’accettazione da parte dei dipendenti, la cui diffidenza può essere causata da mancanza di comprensione (per il 49% degli intervistati) e di formazione (46%), ma anche dalla scarsità di informazioni (34%) o dal loro eccesso (17%). Contribuiscono a creare sfiducia anche dati di qualità insufficiente (31%), aspettative non soddisfatte (20%) e la scelta di soluzioni errate (14%). Il secondo elemento della dinamica è l’efficacia: circa il 58% degli intervistati che ha implementato l’AI ha convenuto che queste soluzioni hanno migliorato le prestazioni del team. E quando i team prendono decisioni migliori grazie all’AI, migliorano anche diversi aspetti culturali: l’87% ha potenziato l’apprendimento collettivo, perché l’AI è in grado di influenzare sia ciò che un team impara, sia il modo in cui impara. Un secondo beneficio culturale che deriva da soluzioni di AI efficaci è la maggior chiarezza di ruoli e responsabilità, rilevata dal 65% degli intervistati; un esempio è stato offerto da Humana, i cui farmacisti del call center hanno usato soluzioni di AI emotiva per migliorare la gestione delle interazioni con i clienti: i dipendenti che hanno utilizzato questo strumento sono arrivati a una nuova consapevolezza del proprio ruolo. L’uso efficace dell’AI influisce anche sulla collaborazione, ottimizzata dal 78% degli intervistati, e sul morale, come rilevato dal 79% degli intervistati. Si pensi al caso di H&M, che ha sperimentato soluzioni di AI per prezzare gli articoli durante i saldi di fine stagione: combinare l’algoritmo e il lavoro dell’uomo si è rivelata una strategia vincente, accolta con favore dai dipendenti. Stesso entusiasmo per i dipendenti Nasdaq quando l’azienda ha introdotto l’AI per analizzare i prospetti informativi alla ricerca di informazioni utili per i clienti, un compito in precedenza svolto manualmente dagli analisti. Adesso l’azienda elabora 6000 documenti ogni tre minuti e i dipendenti possono concentrarsi su altri obiettivi.

Nei prossimi 10 anni l’AI subirà un processo di democratizzazione

La dinamica C-U-E è applicabile anche a livello di organizzazione: la cultura organizzativa migliora l’adozione dell’AI, che a sua volta migliora l’efficacia organizzativa, la quale ha poi effetti positivi sulla cultura organizzativa. Adottare l’AI su larga scala presuppone un cambiamento culturale nelle organizzazioni, perché è necessario adottare un linguaggio condiviso per chiedersi quali soluzioni implementare e a quali ambiti applicarle. Non è semplice, ma sicuramente necessario: nei prossimi dieci anni l’AI subirà un processo di democratizzazione e le aziende che non stanno al passo rischieranno di perdere competitività. Quest’ultima è una parola chiave perché l’utilizzo dell’AI rende le aziende più competitive, sia in velocità che in termini di valore. Emblematico il caso di Moderna: la rapidità con cui ha sviluppato il vaccino contro il Covid-19 è stata in parte dovuta all’uso dell’AI per testare rapidamente le fasi di progettazione dell’Mrna.

È inoltre emerso che l’uso dell’AI, grazie all’identificazione di nuovi driver di performance o alla possibilità di misurare le prestazioni in modo più preciso, ha portato il 64% delle imprese a modificare o affinare i propri KPI, nonché a crearne di nuovi. I cambiamenti nei KPI spesso accompagnano cambiamenti nel comportamento organizzativo, ad esempio migliorando la collaborazione a livello di team.

La sfida per i leader: la dinamica C-U-E su larga scala

Raggiungere la dinamica C-U-E su larga scala è una sfida per i leader aziendali, che devono chiedersi cosa può fare l’AI per i team e l’organizzazione e guidare il cambiamento dall’alto sviluppando un linguaggio comune. È inoltre necessario coinvolgere i dipendenti per ottenere supporto attivo e, dopo l’implementazione iniziale, le soluzioni dovranno essere costantemente adattate nel tempo. Ma se si dimostrano efficaci, i benefici culturali e la produttività che ne derivano incoraggeranno il loro utilizzo ancor di più. Con la giusta attenzione manageriale il ciclo virtuoso tra cultura organizzativa e uso dell’AI può portare a un’organizzazione più coesa, che riflette i valori strategici desiderati: superata l’idea che l’AI libererà completamente i lavoratori dalla fatica e minimizzati i pregiudizi relativi a questa tecnologia, essa diventa uno strumento manageriale per allineare i singoli processi a obiettivi più ampi, tra cui equità e inclusività. L’intelligenza artificiale può generare per le organizzazioni anche sostanziali benefici finanziari. Come dimostrano i risultati del sondaggio, questo step è tra i più complessi da raggiungere: al momento, infatti, solo l’11% delle aziende ha attribuito vantaggi finanziari alle iniziative legate all’AI. Quelle che ce l’hanno fatta sono le organizzazioni che iniziano a padroneggiare la dinamica C-U-E, in cui i benefici culturali e quelli finanziari si costruiscono gli uni con gli altri.