Le Pmi a gestione familiare costituiscono il 65% del tessuto imprenditoriale italiano. Nelle aziende più grandi la leadership è nelle mani della famiglia imprenditoriale nel 65,7% dei casi, mentre nelle piccole realtà la percentuale sale al 78,8%. Questi dati emergono dalla XV edizione dell’Osservatorio AUB del 2024. La ricerca evidenzia che, nel triennio 2020-2022, complice la pandemia, è iniziata una prima transizione efficiente da parte di molte Pmi verso un modello di gestione collegiale, un aspetto cruciale per il passaggio generazionale: oltre il 33,9% delle aziende è ora guidata da uno o più amministratori delegati.

Pmi, come affrontare il passaggio generazionale

“Questo è in linea con una più ampia professionalizzazione del management e con una maggiore apertura verso manager esterni alla famiglia nel passaggio generazionale” spiega Fabio Speranza avvocato di Partner d’Impresa, network professionale che riunisce un team multidisciplinare di oltre 200 professionisti tra commercialisti, legali, fiscalisti e consulenti del lavoro. Le analisi confermano che il turnover al vertice nelle imprese familiari italiane tende ad avvenire in momenti di necessità, evidenziando una difficoltà diffusa nel preparare per tempo il ricambio. “La maggior parte delle imprese italiane, prevalentemente a conduzione familiare, passa di generazione in generazione solo in seguito alla morte dell’imprenditore, con frequenti difficoltà da parte degli eredi, che improvvisamente devono gestire imprese che non conoscono, spesso senza le necessarie capacità”, conclude Speranza.

Il caso Benetton è interessante per le Pmi

Il caso di denuncia di Benetton rappresenta un esempio per le imprese. Il fondatore del gruppo ha denunciato di recente l’atteggiamento arrogante e poco capace del manager esterno che aveva in gestione l’azienda dal 2019. Con la sua gestione nel corso degli anni si era generato un buco finanziario da 100 milioni di euro. Un caso che ha portato l’azienda a tornare sui suoi passi, recuperando la gestione amministrativa che è così tornata in mano a un componente della famiglia: Alessandro Benetton.

“L’insuccesso di questa azienda non è un motivo valido per non vedere il valore aggiunto che può portare all’interno di una struttura aziendale di famiglia una delega a un manager esterno, che può essere un valido supporto alla crescita di impresa e una soluzione determinante al fondamentale momento del passaggio generazionale. Questo in Italia, più che in altri Paesi, è un processo che si fa fatica  a gestire, ma che in tante saranno obbligate a fare in questi prossimi anni”, spiega Speranza.

Il ruolo del manager non familiare

Nello scenario di impresa attuale, dove la competitività è alta e le competenze necessarie diventano sempre più diversificate e specialistiche, un manager non familiare può apportare all’azienda know- how specifici non presenti e relazioni delle quali essa non dispone. Può divenire fondamentale nel rafforzare i processi decisionali interni, nel sopperire alla mancanza di eredi con competenze adeguate e nel ridurre il grado di emotività, tipicamente presente nelle imprese di famiglia, aiutando a prendere decisioni in maniera più obiettiva.

Passaggio generazionale, una spina nel fianco

La ricerca evidenzia inoltre che, per quanto non sia in crescita il numero di leader over 70, risulta ancora molto alto e questo significa che saranno moltissime le aziende a dover gestire in questi anni il delicato tema del passaggio generazionale. La loro crescita nell’ultimo biennio si è comunque rallentata a favore dell’ingresso di professionisti più giovani (under 50) esterni all’asse famigliare. Il post Covid ha quindi avviato un trend che è necessario agevolare e fortificare attraverso una corretta cultura di impresa, in quanto, le imprese che hanno avviato i ricambi al vertice agevolando l’ingresso di leader under 50 e con un CDA aperto verso i non familiari hanno registrato una crescita di fatturati.

LEGGI ANCHE: “Lavorare in Italia: record di occupazione, a costo delle buste paga più basse d’Europa”