Partnership e datifanno bene alla Salute

Di fronte alle sfide a cui la digitalizzazione sottopone il mondo dell’Healthcare, i player del settore rispondono alzando le ambizioni. Tuttavia, il grado di maturità digitale di ospedali, aziende sanitarie, società farmaceutiche e biomedicali e imprese assicuratrici non è ancora sufficiente per assecondare nel breve termine queste strategie. La nuova ricerca Bcg che misura il Dai (Digital Acceleration Index) analizza lo scenario italiano con una prospettiva inedita attraverso i settori industriali, offrendo una prospettiva realistica sugli obiettivi di digitalizzazione più vicini e aprendo nuovi scenari sui modelli di collaborazione, di integrazione dei dati e di sviluppo della telemedicina come tappe di un percorso di sviluppo dell’ecosistema salute, a beneficio del paziente e del sistema sanitario.

Allargando lo sguardo oltre la contingenza dell’emergenza pandemica, la digitalizzazione emerge come il fenomeno su larga scala che sta modificando più profondamente l’ecosistema sanitario ad ogni latitudine. L’incidenza delle nuove tecnologie, unita al contesto socio-demografico, agisce sui player del settore, che siano ospedali, aziende sanitarie, compagnie assicurative, società farmaceutiche o biomedicali, come acceleratore di trend diversi e concomitanti. Tra questi i nuovi bisogni dei pazienti, un focus sempre più pressante sulla tenuta dei conti, il passaggio a nuovi modelli di business e di accesso alle cure anche da remoto, lo sviluppo di nuove tecnologie e cure potenzialmente dirompenti.

Per gli attori del settore, affrontare queste sfide diventa dunque un passaggio di crescita ineludibile. Lo vogliono i pazienti, lo attende il mercato, lo richiedono i bilanci, lo prevedono le nuove istanze di sostenibilità. Si tratta di una trasformazione non superficiale, che deve essere declinata in ogni aspetto dell’impresa ma che, proprio per la crescente pervasività delle nuove tecnologie, saprà offrire ai sistemi sanitari le soluzioni richieste su più fronti, da quello dell’aumento dei costi (che crescono più velocemente del Prodotto interno lordo) al calo generalizzato della fiducia dei clienti/pazienti, dal logorìo delle risorse umane che lavorano nel settore alla sottostima che tuttora viene riservata alla ricerca piuttosto che alla produzione.

In questo scenario, il settore Healthcare italiano accusa un generale ritardo sul tema della digitalizzazione rispetto alla media globale, pur vantando alcune esperienze esemplari. È necessario dunque chiedersi quali iniziative siano da favorire nell’immediato da parte di tutti i diversi player coinvolti per crescere non tanto come singoli ma come ecosistema. Due delle possibili risposte che emergono dalla ricerca riguardano proprio i modelli di collaborazione oltre che le possibilità offerte dalla telemedicina.

Lo studio

Questa ricerca Bcg che misura il Dai (Digital Acceleration Index) nasce dalla volontà di esaminare l’impatto attuale e prossimo della digitalizzazione sul settore Healthcare italiano. Allo studio, condotto tra giugno e settembre 2021, hanno partecipato 42 player dell’Healthcare italiano, rappresentanti in ugual misura di società farmaceutiche, MedTech, Provider (ospedali, laboratori di ricerca, centri diagnostici,…) e Payer (ovvero Assicuratori Salute, Aziende Sanitarie Locali, Broker e Società di Corporate Welfare).
Per le analisi è stato utilizzato il Digital Acceleration Index (Dai), strumento diagnostico proprietario di Bcg. Attingendo a un database di oltre 5mila aziende, il DAI aiuta imprese e organizzazioni a verificare la propria maturità digitale, potendola così confrontare con le prestazioni dei competitor o con la media del settore.

Cos’è il Digital Acceleration Index

La maturità digitale attuale e desiderata delle aziende coinvolte è ottenute attraverso la compilazione di una survey di oltre 90 domande che affronta quattro capitoli fondamentali del processo di digitalizzazione in un’organizzazione: la definizione di una strategia sul digitale; la dotazione tecnologica (es., Dati, Intelligenza artificiale,…); i cambiamenti apportati all’organizzazione in termini di competenze e modelli di lavoro (Agile, governance, modelli di leadership e learning,…), l’effettiva digitalizzazione dei processi produttivi e – a valle – dei prodotti/servizi offerti (“Operation – es. supply chain digitale – prodotti/servizi digitali, incubazione di start-up/prototipi, customer experience e modelli di ingaggio del cliente).
Vi sono, però, in questa ricerca, alcuni elementi di novità di particolare interesse, legati innanzitutto all’allargamento dell’indagine a sistemi diversi che gravitano nell’universo sanitario, dalla sanità pubblica a quella privata, dal Pharma al MedTech, dalle Assicurazioni alle società di Corporate Welfare. Inoltre, la dimensione digitale dell’indagine è stata arricchita con due set di domande supplementari che coprono argomenti di estrema attualità per l’Italia:

• Modelli di collaborazione: l’opportunità e la necessità di favorire la collaborazione tra le aziende del sistema sanitario. Una prospettiva sistemica del tutto in linea con gli obiettivi del PNRR (che non a caso indica la convergenza di intenti e la collaborazione – pubblico-privato ma non solo – come elemento premiante per accedere ai finanziamenti) e il bisogno da parte di pazienti/clienti di essere seguiti lungo l’intero percorso salute. Al fine di esplorare questa dimensione, sono state introdotte domande specifiche che mirano a valutare l’interesse della singola azienda a collaborare e con chi (aziende dello stesso settore, di settori sanitari
contigui o al di fuori dell’Healthcare), su quali dimensioni (es. Dati, Ricerca e Sviluppo, Customer journey…) e quali ostacoli incontrino nell’implementare modelli di collaborazione (es. incentivi, inter-operabilità di dati e sistemi, normative…)

• Medicina di prossimità e ruolo della telemedicina come strumento per far convergere il percorso di digitalizzazione verso maggiori benefici per il paziente. In particolare, si è richiesto alle aziende partecipanti di indicare ruolo e benefici attesi della Telemedicina lungo il percorso paziente, e quali aree di utilizzo potrebbero avere un impatto maggiore sull’l’accesso alle cure, un aspetto quanto mai urgente per il sistema sanitario italiano e nel contesto di attuale ripensamento/rafforzamento della Medicina del Territorio indotto dal Pnrr (es. la creazione di Case e Ospedali della Comunità, il ruolo delle Centrali operative Territoriali, gli investimenti su Telemedicina e cure da remoto).

Ambizioni alte, maturità ancora insufficiente

Sebbene lo scenario globale suggerisca una generale condivisione delle necessità di digitalizzazione, a un esame più attento delle tendenze in atto nel settore Healthcare emerge che non tutti gli attori sembrano porre il digitale al centro delle strategie di sviluppo. Non è un caso che l’Healthcare sia infatti in ritardo su molti aspetti della digitalizzazione rispetto a settori come Consumer, TelCo, Finanza o Tecnologia e che, come visto, lo scenario italiano lo sia a maggior ragione a confronto degli omologhi in altri paesi. L’Healthcare italiano si trova infatti tra i Digital Literates, molto indietro rispetto ad altri settori (per esempio l’energia) e ai benchmark sanitari statunitensi ed europei.

In questo contesto, le aziende e gli operatori sanitari italiani dimostrano tuttavia una consapevolezza superiore alla media in termini di obiettivi, fornendo nelle proprie dichiarazioni d’intenti e nei piani di sviluppo a lungo termine una visione molto ambiziosa sul digitale, spingendosi con le previsioni di crescita a un livello che è superiore a quello atteso nei settori più maturi e ben oltre la media del settore sanitario globale. Questa distonia tra le ambizioni e il livello di maturità digitale riscontrato rende ancora più evidente la necessità di trovare una strada per scaricare a terra questa disponibilità, rendere operativa la strategia. Passare, insomma, dalle parole ai fatti.
Valutando il punteggio Dai per argomento, la differenza tra la maturità digitale del sistema sanitario italiano e gli altri settori più avanzati tocca il suo minimo in tema di Obiettivi e strategie mentre invece si allarga su argomenti come l’Organizzazione (34 vs 51) o il modello operativo (32 vs 49). Le aziende Healthcare, insomma, hanno compiuto progressi nella determinazione della loro strategia digitale, ma hanno ancora molti ritardi nel rendere operativi questi principi.

Scendendo a livello di sottosettore, si osservano tuttavia delle prime differenze, con il Medtech che dimostra un grado di digitalizzazione ben superiore alla media e già vicino ad una soglia da “Digital performer” (punteggio medio DAI 50 contro la media di 39), seguito da Payer, Pharma e infine Provider.
La ricerca ha analizzato le differenze tra sottosettori per ognuno dei pilastri della digitalizzazione, ovvero gli obiettivi, i risultati, l’elemento umano e quello tecnologico. Ne è emerso che su alcuni temi, come il Modello operativo o i talenti, c’è poca differenza tra i sottosettori perché si tratta di sfide che accomunano tutti e sulle quali tutti si trovano in affanno, mentre in altri, come utilizzo dei dati e intelligenza artificiale, la forbice si allarga ed emerge la maggiore maturità del MedTech. Le aziende di questo settore, essendo più esposte alla rapidità della competizione legata all’innovazione, si affidano già a strumenti digitali per migliorare i propri prodotti (per esempio, l’Imaging Oem).

Le Assicurazioni (Payer), d’altro canto, sono coloro che segnalano la maggiore urgenza nella digitalizzazione perché coinvolti in un mercato più turbolento e sollecitato da molti cambiamenti e sfide (pressione sui prezzi dovuta a fattori demografici, nuovi e costosi trattamenti e inefficienze di sistema; bassa livello di adozione in Italia, con oltre il 90% della spesa privata per la Salute pagata di tasca propria dai cittadini; concorrenti provenienti dal mondo high-tech come Google, Amazon, Microsoft; nuove aspettative da parte dei clienti che chiedono proposte personalizzate e digitali). Di conseguenza, hanno raddoppiato gli sforzi su nuove offerte, servizi e modelli di business e hanno iniziato a investire in risorse preparate.

Nonostante il ritardo del settore, guardando le singole realtà emergono anche dei casi di eccellenza. In particolare due aziende tra quelle intervistate (una società MedTech e una tra i Payer) mostrano un punteggio Dai da leader digitali, affermandosi come best practice europee.

Collaborazione: un ‘esigenza realizzabile solo all’interno di un ecosistema fluido

Il secondo elemento approfondito dalla ricerca è quello della collaborazione, intesa come elemento fondamentale del percorso per la realizzazione di un ecosistema della salute sempre più integrato.

Le imprese interpellate puntano a collaborare soprattutto con altre realtà all’interno del proprio settore, in parte spinte da economie di scala nelle fasi iniziali di sviluppo di un nuovo business, dallo
sforzo congiunto di sensibilizzazione dei clienti e dei regolatori verso nuovi prodotti/modelli di servizio o dalla possibile complementarietà dell’offerta necessaria per offrire un servizio/copertura a 360° (es. ospedali/cliniche con diverse specializzazioni; assicurazioni che intervengono per diversi livelli o rami di rischio).

L’eccezione in questo quadro di collaborazione infra-settoriale è costituita dal settore farmaceutico che, invece, tende a proteggersi principalmente dalla concorrenza diretta (per esempio sulle tecnologie), anche in ragione dell’assenza di complementarietà di prodotto/ servizio con i suoi diretti competitori, limitando le collaborazioni al mondo dell’assistenza sanitaria.

Tutte le imprese interpellate nei diversi sotto-settori manifestano un interesse a stringere partnership con i Provider, ritenuti gli interlocutori più interessanti in quanto più vicini ai pazienti.

Il grande territorio comune – sul quale si può costruire il futuro dell’HC – è l’interesse di tutti a snellire il percorso del paziente/cliente. La volontà è quella di unire le forze per costruire un percorso paziente snello dalla prevenzione alla diagnosi, fino alla terapia e al successivo monitoraggio/follow up. A spingere verso possibili vantaggi dalla definizione di un nuovo Customer journey sono soprattutto le aziende farmaceutiche, che per la maggior parte non hanno un controllo o un contatto diretto con il paziente.

In seconda posizione tra gli obiettivi più interessanti della collaborazione sono indicate le sinergie su Data&Analytics, indispensabili per avere una visione d’insieme di una storia clinica altrimenti ancora frammentata e senza un chiaro responsabile ultimo di processo. L’accelerazione all’adozione del Fascicolo Sanitario Elettronico prevista dal Pnrr potrebbe rappresentare un chiaro abilitatore in questo senso, compatibilmente con i vincoli normativi all’utilizzo del dato.

Al contrario il Procurement è l’argomento che meno stimola iniziative di partnership.

Nonostante l’evidente interesse alla collaborazione su diversi fronti, ad oggi non sembra essersi generato terreno fertile per lo sviluppo di veri e propri ecosistemi di servizi sanitari (digitali e non), prevalendo invece una generale frammentazione e mancanza di coordinamento tra gli attori del sistema. Ma quali sono gli ostacoli che si frappongono alla diffusione delle iniziative di collaborazione tra player diversi del settore Healthcare? Su questo tema le aziende indicano come prioritario lavorare sull’interoperabilità dei sistemi e la disponibilità dei dati, considerati i due principali mattoni sui quali deve poggiare una solida collaborazione digitale. Ai temi “infrastrutturali” si affianca però un tema più profondo legato a incentivi non allineati (es. tra Payer e Provider) e alla paura di perdere il controllo sul percorso del paziente, poiché ogni player mira a diventare il “direttore d’orchestra” dell’ecosistema.

Per collaborare efficacemente dunque, è necessario non solo rimuovere gli ostacoli normativi/istituzionali alla condivisione dei dati e inter-operabilità di sistema, ma anche e soprattutto inidirizzare un’evoluzione culturale e organizzativa che consenta di abbracciare un modello di ecosistema più fluido, nel quale ogni player sia disposto a essere orchestratore magari di un singolo segmento della catena del valore.

La via della Telemedicina per accorciare (e migliorare) il Patient Journey

Aumentare la prossimità delle cure al paziente finale è il principale obiettivo che spinge i player verso la collaborazione. Questo processo avrebbe inoltre il vantaggio di favorire il dialogo tra i regolatori e le imprese. Alla domanda esplicita sulle aree nelle quali la collaborazione può avere il maggiore impatto per favorire l’accesso alle terapie e la loro efficacia, circa la metà delle realtà interpellate hanno indicato questi tre temi: identificazione della malattia (51%), supporto alle decisioni terapeutiche (51%), gestione dei malati cronici (49%).
È in questo contesto, dunque, che la telemedicina si afferma come una direzione di sviluppo che può rispondere a molte di queste esigenze e come una grande opportunità per ampliare la base clienti. Il settore farmaceutico e i Provider hanno il maggiore interesse in questo senso, interpretando la telemedicina come canale aggiuntivo per guadagnare vantaggio competitivo nel raggiungimento dei pazienti a scapito di concorrenti più prudenti e conservativi.

La telemedicina è considerata utile principalmente per (i) fornire assistenza remota ai malati cronici (95%), ove è necessaria una maggiore collaborazione tra attori diversi e l’uso del digitale può garantire un accesso più adeguato alle cure; (ii) per migliorare il benessere e la prevenzione (63%); (iii) per ridurre l’esigenza di visite di controllo in presenza (43%), con un conseguente risparmio di tempo e costi sia per il paziente (e l’eventuale care-giver) sia per le strutture. Non è considerata invece di vantaggio per la diagnosi, non potendo sostituire in toto la visita di persona effettuata da un medico.

In generale, si riconosce alla Telemedicina un importante ruolo complementare e di collaborazione interdisciplinare (mai sostitutivo, 0%), fondamentale in un contesto di scarsità di personale sanitario, calato in Italia di 46mila unità tra il 2009 e il 2017 (tra cui 8mila medici e 13mila infermieri) con soli 87 medici di famiglia ogni 100mila abitanti (di cui la metà andrà in pensione nei prossimi 10 anni. In questo contesto, il potenziamento dei servizi assistenziali territoriali previsto dal PNRR per garantire l’effettiva applicazione dei Livelli Essenziali di Assistenza (Lea) in modo omogeneo sul territorio non può prescindere dall’integrazione di servizi digitali, utili sia per il reclutamento e la gestione dei percorsi dei pazienti (attraverso modelli di stratificazione del rischio, diagnosi precoce, assegnazione piani di cura), sia per l’assistenza a domicilio (tele visita / monitoraggio), sia per il supporto alla rete professionale (condivisione dati, teleconsulto e coordinamento tra professionisti sanitari, ottimizzazione della produttività e riduzione degli spostamenti).

La telemedicina potrebbe essere inoltre un potente add-on per i Psp (Patient Support Program) perché farebbe leva su una collaborazione Pharma/Provider capace di garantire una maggiore
aderenza alle terapie, una migliore gestione del paziente e risultati clinici complessivamente migliori.

Il Covid-19 in questo senso ha costituito già un potente fattore di accelerazione nella diffusione di pratiche di telemedicina, cresciuta nel periodo pandemico di ca. 21-25%, con un ulteriore 19-23% di pazienti che indica l’intenzione di aumentarne l’utilizzo post-pandemia.

Una strada obbligata

Per dare impulso alla trasformazione del sistema sanitario italiano, tutti i player coinvolti dovrebbero muoversi verso modelli di collaborazione più fluidi, e impegnarsi collettivamente con le autorità di regolamentazione per superare gli ostacoli più rilevanti (interoperabilità del sistema e disponibilità dei dati), rimanendo allo stesso tempo competitivi al proprio interno per accelerare sulla strada della digitalizzazione e raggiungere un livello più alto di maturità. In quest’ottica, il Pnrr può rappresentare un motore di cambiamento a livello nazionale, per garantire uniformità sul territorio sia a livello di finanziamenti sia di fruizione.

In conclusione, suggeriamo dunque tre aspetti chiave della maturità digitale che i player dell’Healthcare dovrebbero implementare quanto prima:

–  Spingere la transizione al digitale in termini operativi (e non solo come ambizioni) come imperativo necessario per garantire la sostenibilità dell’intero ecosistema sanitario italiano (a maggior ragione alla luce del Pnrr) e per favorire la competitività delle singole imprese
–  Rimuovere gli ostacoli che impediscono di stabilire collaborazioni sistemiche, mettendo in campo tutte le energie per avanzare verso ecosistemi più fluidi, nei quali il patient journey non sia diretto da un singolo orchestratore ma ogni player possa candidarsi a presiederne un singolo tratto

Far leva sulla telemedicina come strumento necessario per costruire i nuovi modelli di prossimità e facilitare l’accesso alle cure.

Tre passi per cambiare non solo il destino di un’azienda ma di un intero paese.

A proosito degli autori:
Silvio Belletti è Managing Director and Partner of Bcg Healthcare practice, Milano

Luigi Braga è Project Leader of Bcg Healthcare practice, Roma

Alessandra Catozzella è Partner of Bcg Healthcare & Insurance Practices, Milano

Stefano Cazzaniga è Managing Director and Partner of Bcg Healthcare practice, Milano

Lorenzo Positano è Managing Director and Partner of Bcg Healthcare practice, Roma

Ivan Vaganov è Lead Knowledge Analyst in Bcg Technology Advantage practice