Ogni decisione è una scommessa

Si scrive Saenz, si legge “science”, anche se la consulenza strategica non è una scienza esatta. E neppure la storia, di cui Hernan Saenz, senior partner e – da poche settimane –  global head of strategy & transformation di Bain & Company, leader mondiale della consulenza strategica, è da sempre un grande appassionato. La storia si ripete, ma con una frequenza e una velocità sempre più accelerate. Essere lungimiranti, oggi, significa costruire una sorta di “lavagna” di piani d’azione, pronti a essere attivati a seconda dello scenario che si materializza. Non siamo ancora ai precrime immaginati da Minority Report, dove il futuro viene anticipato prima ancora che accada, ma poco ci manca. Per i manager la sfida è prendere decisioni oggi sulla base di probabilità, ipotesi e segnali deboli, sapendo che «every decision is a bet», ogni decisione è una scommessa, come afferma Hernan Saenz quando lo incontriamo a Milano, nella sede di Bain & Company. Nato in Costarica, oggi vive tra Dallas e Madrid e affianca alcuni dei più importanti amministratori delegati internazionali. Dal suo osservatorio privilegiato emerge un mondo nel quale i paradigmi della gestione aziendale si sono dissolti: parole come globalizzazione e pianificazione sono finite in soffitta.

Lei sostiene che oggi guidare un’impresa oggi sia molto più difficile rispetto al passato. Che cosa è cambiato?

Il problema è che abbiamo formato intere generazioni di manager in un contesto che non esiste più. La nostra esperienza si è costruita    in un mondo globale, relativamente stabile, con abbondanza di capitale, catene di supply chain efficienti e tecnologie che evolvevano con tempi gestibili. Oggi il contesto è completamente diverso. Viviamo in un mondo segnato da insatbilità geopolitica, da scarsità di risorse e da tecnologie che si sviluppano più rapidamente della nostra capacità di comprenderle e soprattutto di adattarsi.

Per un amministratore delegato, che cosa significa a livello operativo?

Che oggi deve giocare due partite in contemporanea e con poco tempo e margine di errore. Da una parte deve continuare a far funzionare l’azienda, generare risultati e soddisfare clienti e investitori. Ma allo stesso deve costruire il modello di business che vincerà tra tre o cinque anni. Se si concentra solo sul futuro perde il presente; se pensa soltanto al trimestre rischia di non avere più un’azienda competitiva nel giro di pochi anni. La strategia è diventata inevitabilmente a due tempi».

Le vostre ricerche mostrano che molti Ceo fanno fatica a decidere. Perché?

Per tre motivi. Il primo è che il nostro market sensing, cioè la capacità di interpretare il mercato, è peggiorato. Per decenni abbiamo costruito modelli previsionali lineari, immaginando che il futuro sarebbe stato una naturale evoluzione del passato. Oggi non è più così. Il secondo elemento è la velocità: il mercato cambia molto più rapidamente della capacità delle organizzazioni di adattarsi. Il terzo è la resilienza. Anche quando una previsione si rivela sbagliata, bisogna continuare a lavorare, mentre si corregge la rotta. Sono queste tre capacità – prevedere, adattarsi e costruire resilienza – che oggi definiscono la qualità di una strategia.

Lei propone un nuovo approccio: una prediction-based strategy. Che cos’è?

Per anni abbiamo costruito strategie statiche, pianificazioni a medio lungo termine. Oggi tutto questo rischia di diventare obsoleto nel momento stesso in cui viene scritte. Anche la tradizionale analisi di scenario è sempre meno efficace: non abbiamo più due o tre scenari possibili, ma decine di variabili che si muovono contemporaneamente. Per questo diciamo che ogni strategia deve essere considerata come un portfolio di investimenti. Ogni decisione è una scommessa sul futuro. La differenza è che dobbiamo rendere esplicite le ipotesi sulle quali stiamo costruendo quella scommessa.

Come funziona questo metodo?

Chiediamo ai management team di esplicitare le loro previsioni sul futuro e di valutarle secondo due criteri: quanto siamo convinti che quella previsione sia corretta e quale sarebbe il costo se ci sbagliassimo. Se la convinzione è alta e il rischio limitato bisogna accelerare. Se invece la convinzione è bassa occorre raccogliere nuove informazioni, sperimentare e costruire piani che consentano di cambiare rapidamente direzione.

Qual è l’errore più frequente che nota oggi nella gestione delle imprese?

Aspettare. Molti manager rimangono immobili sperando che il contesto diventi più chiaro. Ma quella chiarezza probabilmente non arriverà. Non torneremo al mondo del 2005, con una globalizzazione senza attriti e una geopolitica prevedibile. Le aziende devono imparare a decidere anche in presenza di informazioni incomplete. Naturalmente questo significa costruire organizzazioni più flessibili.

In che modo?

Per decenni abbiamo ottimizzato le catene del valore con la logica del just in time, un solo fornitore, una sola fabbrica, una sola catena logistica. Era il modello corretto per un mondo stabile. Oggi serve maggiore flessibilità. Non significa duplicare ogni investimento, ma costruire opzioni alternative che consentano di reagire rapidamente se il contesto cambia. La resilienza è diventata una componente essenziale del vantaggio competitivo.

L’Europa parte svantaggiata rispetto agli Stati Uniti e alla Cina?

Gli Usa hanno una percentuale più elevata di aziende che riescono a creare valore nel lungo periodo. Tuttavia esistono imprese eccellenti in ogni Paese e in ogni settore. Un dato interessante riguarda proprio le medie imprese europee, che in molti casi mostrano performance superiori rispetto alle loro omologhe americane. Il vero tema per l’Europa è accelerare sull’innovazione.

Ma cosa significa innovare oggi?

Significa costruire fin da ora l’azienda che competerà tra tre anni. Ogni settore cambierà profondamente e cambierà il modo di creare valore. Per questo l’intelligenza artificiale non può essere trattata come un semplice progetto tecnologico: deve diventare parte integrante del modello di business.

Molti amministratori delegati, però, sono delusi dai risultati dell’Ai.

Perché hanno confuso l’attività con il valore. Dare accesso agli strumenti di AI generativa a tutti i dipendenti è attività. Creare vantaggio competitivo è un’altra cosa. Se tutti utilizzano gli stessi modelli e gli stessi dati pubblici, nessuno ottiene un vantaggio competitivo. Bisogna invece utilizzare i dati proprietari dell’azienda e integrarli nei processi che fanno realmente la differenza sul mercato. Il primo elemento è quindi usare i propri dati esclusivi. Il secondo è costruire organizzazioni capaci di apprendere continuamente. Ogni interazione dell’intelligenza artificiale dovrebbe produrre nuova conoscenza, che viene condivisa con tutta l’organizzazione. È questo il vero patrimonio competitivo del futuro.

Molti imprenditori pensano di poter aspettare e diventare fast follower. È una strategia realistica?

Non credo. L’Ai richiede apprendimento continuo. È come allenarsi nel sollevamento pesi: non si diventa forti dall’oggi al domani. Si sperimenta, si commettono errori, si correggono e si riparte. Le aziende che iniziano oggi accumuleranno esperienza che gli altri faranno fatica a recuperare.

Che consiglio darebbe oggi a un Ceo italiano?

Ne darei tre. Il primo è rendere molto più ambiziosa l’agenda dell’innovazione, pensando a come competere tra tre anni e non solo domani mattina. Il secondo è fare dell’Ai una leva di trasformazione del business e non semplicemente di efficienza. Il terzo riguarda l’Europa: le imprese europee dovrebbero iniziare a considerare l’intero mercato europeo come il proprio mercato domestico. Se sapremo sfruttare davvero questa dimensione, avremo un vantaggio competitivo enorme rispetto a quanto facciamo oggi.