I nuovi uffici della sede milanese di Vaillant Group Italia, ridisegnati "a misura delle persone" con open space e biblioteca aziendale e inauguarati a luglio scorso

C’erano una volta i buoni pasto. E, al massimo, a far loro compagnia, i buoni-carburante. Poi è arrivato il Covid. Ed è cambiato tutto. Ma nel caso del welfare aziendale, è cambiato tutto davvero. E non per finta, come per la retorica giaculatoria del famigerato “Andrà tutto bene, ne usciremo migliori” al quale, nel post-pandemia, hanno fatto seguito – manco a dirlo – marce indietro sulla transizione ecologica, speculazioni finanziarie, aumento dei crimini informatici, l’invasione dell’Ucraina, l’ordine mondiale ormai in pezzi e altre catastrofi con cui ci confrontiamo praticamente ogni giorno, da un paio d’anni a questa parte.

No, se il Covid un effetto salvifico l’ha generato, probabilmente è proprio quello di aver portato le aziende ad approcciare al benessere dei propri dipendenti in maniera nuova, più attenta, più inclusiva. Del resto, a star chiusi in casa per settimane – con l’incubo di un virus subdolo che fuori imperversava e una normalizzazione che, al crescere dei morti e dei contagi, sembrava una chimera – più o meno siamo finiti tutti e senza distinzione: capi e dipendenti, manager e operai, amministratori delegati e segretarie, azionisti e fattorini. Così Covid-19, lockdown e tutte le psicosi correlate che hanno fatto da minimo comune denominatore in questo evento epocale, hanno cambiato la percezione delle preoccupazioni e costretto tutti – compreso l’HR management – a fare i conti con una domanda crescente di protezione sociale e a ripensare la gerarchia delle priorità. In soldoni: sono emersi nuovi bisogni che impongono nuove risposte.

E parliamo non solo semplicemente di smart working ma anche di “necessità non tangibili” come, ad esempio, la stabilità emotiva messa così a dura prova nei due anni di emergenza pandemica. Anni fa nessuno, ad esempio, avrebbe mai immaginato che un’azienda, tra le prestazioni non monetarie destinate ai dipendenti, avrebbe finito per inserire anche il supporto psicologico. E invece lo ha fatto qualche mese fa, a maggio, Italo treno. «Abbiamo persino anticipato i tempi, date le azioni introdotte poi dal Governo con il bonus psicologo – spiega la responsabile welfare di Ntv, Maura Bonanni – grazie al bando “Conciliamo” del Dipartimento per le politiche della famiglia, sono partiti 2 percorsi, uno relativo alla gestione del post-trauma sia in ambito lavorativo che privato e l’altro al supporto privato». E non solo: l’azienda di trasporti ferroviari quest’anno – ai tradizionali bonus nascite, ai contributi per le rette delle scuole dell’infanzia e ai permessi che la rendono un’impresa virtuosa anche per la parità di genere tra lavoratori/genitori – ha affiancato anche altre iniziative inedite come il corso di “autodifesa al femminile” (con formazione sia teorica che pratica) e le “ferie solidali” volute dagli stessi dipendenti per aiutare i colleghi in difficoltà.

«Noi abbiamo deciso di avviare un nuovo Umanesimo aziendale. Un nuovo approccio, un mindset rinnovato e orientato agli aspetti umani» racconta invece Gherardo Magri, amministratore delegato di Vaillant Group Italia, un manager decisamente “al passo coi tempi” che già dal 2010 anni promuove la cultura della comunicazione interna in azienda e che ha passato i mesi durissimi del lockdown a scambiarsi mail quotidiane con i dipendenti per informarsi sul loro stato, per infondere speranza, per confrontarsi sul futuro. Un diario di bordo che, spiega Magri, «mi ha portato a comprendere quanto l’uomo sia il comune denominatore di tutto. Siamo tutti interconnessi e quello che ci definisce non è solo il lavoro che facciamo, ma anche e soprattutto le nostre relazioni». Da lì ha preso le mosse il progetto di riqualificazione della sede milanese di Vaillant Group Italia (poi inaugurata a luglio scorso) con gli spazi ridisegnati a misura delle persone e orientati a una maggiore socialità (open space, aree condivise, postazioni di lavoro mobili) e un intero piano dedicato alla biblioteca aziendale.

Insomma, alla ripartenza, in una società post-pandemica che ha dovuto giocoforza rovesciare i vecchi paradigmi economici, sociali e produttivi e adattarli ai nuovi scenari, il “new normal” – assieme alla digitalizzazione spinta, al boom dell’e-commerce e alla scalata dei criteri Esg nel mondo della finanza – ci ha portato in dote anche una nuova attenzione alle esigenze individuali di benessere, di salute e di conciliazione lavoro-famiglia. Offrire ai lavoratori servizi alternativi alla retribuzione per aumentarne il potere d’acquisto, investire sulla loro salute e sull’istruzione dei figli, pagare asili-nido e baby-sitter, favorire il work-life balance introducendo lavoro agile e altri elementi di flessibilità nei modelli organizzativi e rendendo i luoghi di lavoro più sostenibili e sicuri: da optional, tutto questo è diventato dunque il presupposto per un business sano e in crescita che porta vantaggi sociali, di produttività, economici e fiscali sia ai lavoratori che alle aziende.

Qualche dato? Secondo il Welfare Index Pmi 2021 di Generali Assicurazioni (che misura l’impatto sociale del welfare aziendale su lavoratori, famiglie, comunità, fornitori e consumatori) negli ultimi 6 anni le imprese più attive nel welfare sono passate dal 9,7 del 2016 al 21% dello scorso anno. Per fare fronte alle conseguenze della pandemia, le aziende hanno messo a disposizione servizi diagnostici per il Covid (43,8%), servizi medici di consulto a distanza (21,3%), nuove assicurazioni sanitarie (25,7%). Hanno attivato quindi misure di conciliazione vita-lavoro con maggiore flessibilità oraria (35,8%), attività di formazione a distanza (39%) aiuti per la gestione dei figli e degli anziani (7,2%). Non si sono risparmiate in interventi di sostegno a lavoratori e famiglie con aumenti retributivi, bonus, finanziamenti all’istruzione figli. E se la salute è per il 92,2% delle pmi censite dal Welfare Index il valore messo al centro delle nuove strategie di welfare, c’è da registrare che oltre la metà di esse ha anche assunto nuovi lavoratori contribuendo alla mobilità sociale di donne e giovani. In cambio di tutto ciò, il 54,8% delle imprese che hanno investito in welfare aziendale, ha registrato ritorni positivi sulla produttività dei lavoratori. 

«Welfare è ormai la parola-chiave in tutte le politiche del lavoro non solo italiane ma di tutto il mondo occidentale – commenta Valeria Vittimberga, responsabile Credito, Welfare e Strutture Sociali dell’Inps – e non si rifà soltanto all’etimologia anglosassone del benessere individuale, ma è diventato un termine che individua una rete di protezione sociale posta attorno alla persona e alla famiglia, sia da parte dello Stato che dalle aziende e del mondo del lavoro. Lo stato di welfare si crea proprio attraverso questo felice connubio».

Tanto che oggi, aggiunge Vittimberga, «ha assunto un’importanza essenziale nelle valutazioni dei lavoratori circa la propria collocazione ottimale nell’ambito del lavoro». Il che vuol dire che – in tempi di “Great Resignation” con milioni di persone che nel mondo lasciano il lavoro a causa del burnout o perché spinti dalla ricerca del work-life balance –l’offerta di welfare per un’azienda può rappresentare l’elemento decisivo per diventare top employer agli occhi dei lavoratori. «Le persone, sia nel pubblico che nel privato, non ricercano più soltanto una retribuzione equa e sufficiente a garantire il mantenimento di sé stessi e dei propri familiari – conferma la dirigente Inps – ma dall’azienda si aspettano un clima di protezione sociale e anche un legame di appartenenza che generi orgoglio e corresponsabilità sociale. Ciò in cui si esprime oggi il welfare aziendale è un ventaglio piuttosto ampio di benefit di natura contrattuale o di iniziativa unilaterale dell’azienda. Per cui l’output sono beni e servizi, ma l’outcome è molto di più ed è un rapporto win-win sia per il lavoratore che per il datore di lavoro, il quale attraverso il welfare aziendale ottiene un forte ritorno da tre punti di vista: produttività, maggiore engagement e soprattutto attrazione dei talenti».

Da quel lontano 1986, quando per la prima volta in Italia il concetto di welfare, sul piano normativo, venne introdotto nel Testo Unico sull’Imposta dei Redditi, di acqua sotto i ponti, insomma, ne è passata parecchia. E il perché e il per come lo spiega bene Michela Berto, Health Employee Benefit Generali Italia: «Negli ultimi 30 anni, il progressivo contenimento della spesa pubblica in materia di salute e i cambiamenti sociodemografici generati dal calo delle nascite, dal venir meno della famiglia come tradizionale organo generatore di welfare e dall’aumento dei nuclei familiari mono-composti che oggi rappresentano il 47% del totale nazionale e infine la pandemia hanno aumentato la domanda di tutele sociale alla quale il sistema nazionale sanitario, assistenziale e previdenziale è sempre più in difficoltà a rispondere».

È esattamente qui che entrano in ballo l’azienda e le sue politiche di welfare. Ovvero misure che oltre a soddisfare bisogni vecchi e nuovi, comportano vantaggi fiscali e contributivi non indifferenti: «L’aumento di retribuzione è una soddisfazione effimera, un piano di welfare invece crea soddisfazione nel lungo periodo e genera appartenenza – fa notare ancora Michela Berto – se io, imprenditore, oggi voglio dare 1000 euro in più a un mio dipendente, tra contributi Inps, Inail e Tfr, il costo per l’azienda sarà di 400 e di 450 per il lavoratore il quale, dovendo versare contributi Inps, Irpef e addizionali comunali e regionali, in busta paga, di netto, ne avrà 550. Con il welfare assicurativo e di servizi invece, il netto per il dipendente sarà 1000 euro e il costo-azienda sarà di 100 euro nel primo caso e zero nel secondo».