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Governance bancaria: le lezioni imparate dalle grandi crisi finanziarie

Le banche hanno modificato i loro modelli di business, migliorato la gestione del rischio, irrobustito capitale e liquidità e ottimizzato le pratiche di Corporate Governance preesistenti

Enrica Rimoldi
Usa, la crisi di liquidità figlia dello strapotere di 4 banche

I riflettori sulla Corporate Governance si sono accesi dal momento in cui la G di Governance è diventata parte fondante dell’oramai ben noto acronimo “ESG”, che sta per “Environmental, Social and Governance”. Le imprese, banche e istituzioni finanziarie incluse, che ambiscano a realizzare una crescita sostenibile, sono oggi chiamate a integrare i principi ESG nelle proprie strategie. Ma non solo: la crisi pandemica ha dato un ulteriore slancio a tali tematiche, evidenziandone i primi margini di miglioramento. La Governance delle banche non è sempre stata “buona”. Come noto, la cosiddetta Grande crisi finanziaria del 2007-2008 fece emergere le debolezze del sistema, con le banche, il più delle volte, causa e non già parte attiva nella risoluzione del problema, come invece è - ed è stato - nella gestione dell’emergenza pandemica.

Ma le banche per fortuna, nel frattempo, un po’ di propria iniziativa ed un po’ perché incoraggiate dai Regulators, hanno modificato i loro modelli di business, migliorato la gestione del rischio, irrobustito capitale e liquidità e ottimizzato le pratiche di Corporate Governance preesistenti, passando così da essere causa a essere parte attiva e proattiva nella risoluzione delle crisi. Ma perché una banca, o una impresa impattata da una crisi, dovrebbe sostenere ulteriori investimenti per aggiornare il proprio business model o la propria Corporate Governance (o entrambi)? C’è una risposta molto semplice che illustro - peraltro - nel mio recente paper “Banks’ Corporate Governance: lessons learnt from the Great Financial Crisis”: perché le organizzazioni, essendo composte da persone, imparano ed evolvono per essere più resilienti e agili nell’affrontare le crisi successive e percorrere il successo sostenibile nel lungo periodo.

L’aggiornamento dei business models e la maggiore avversione al rischio come risposta alla crisi del 1998 (la crisi finanziaria indotta dal default della Russia) hanno sostenuto le banche durante la crisi finanziaria del 2007-2008 e, nei fatti, hanno interrotto il circolo vizioso per cui la performance (negativa) in una crisi può condizionare una performance (altrettanto negativa) in una crisi successiva. Dopo la Grande crisi finanziaria del 2007 -2008, gli standard di Governance delle banche sono stati rafforzati per aumentarne la resilienza nel lungo periodo. I progressi messi in pratica hanno ridotto il groupthink, l’eccesso di delega al senior management, la scarsità di tempo dedicato alla supervisione e la troppa assunzione di rischio da parte dei board members. Partendo dalla sintesi dei miglioramenti apportati alla Governance e alle procedure di valutazione dell’idoneità dei Consiglieri delle banche di 19 giurisdizioni nel paper “Bank Boards – a review of post-crisis regulatory approaches” (pubblicato dalla Bank for International Settlements nel marzo 2020), il paper investiga le evidenze empiriche provenienti dalla letteratura scientifica sulle relazioni tra alcuni tratti caratteristici della Corportate Governance (Groupthink e Indipendenza, Time commitment e delega al Senior management, Dimensione del Consiglio e Diversity) e la profittabilità delle banche durante la Grande Crisi Finanziaria. Il risultato è che anche la letteratura scientifica supporta la tesi, seguita dai Regulators successivamente alla Grande Crisi Finanziaria, che vede il rafforzamento della Corporate Governance delle banche come misura di mitigazione del rischio che la performance in una crisi possa preconizzare le performance nelle crisi successive.

Groupthink e Indipendenza

Il groupthink è definito come la tendenza di un’organizzazione a sostenere il punto di vista del gruppo dominante. Qualora usato in un Consiglio, il groupthink, impedendo una discussione “aperta”, comporta il rischio di limitare la creatività e di indebolire la capacità di evitare gli errori e, conseguentemente, di accrescere la probabilità di prendere decisioni sbagliate o comunque non ben ponderate. L’Indipendence of mind è la novità introdotta anche ai fini regolamentari dalle autorità di vigilanza e controllo. È un concetto che non solo abilita l’indipendenza e aborra le situazioni di conflitto di interesse ma si riferisce anche all’abilità dei board members di sfidare i directors e il senior management al fine di evitare, o almeno limitare, le derive della massificazione del pensiero. Un adeguato ricorso alla messa a punto, analisi e valutazione critica delle idee sarebbe invece un’auspicabile attitudine di tutti i Consiglieri, indipendenti e no. Interessante è evidenziare la relazione tra l’indipendenza dei Boards e la performance delle banche. Molte delle ricerche scientifiche da me analizzate evidenziano che durante le crisi il livello di indipendenza dei Boards è diminuito e le banche con “shareholder-friendly” Boards generalmente performarono peggio delle altre, come conseguenza diretta del maggiore livello di rischi assunti prima della crisi al fine di creare più valore per gli azionisti.

Time commitment e delega al senior management

Il time commitement non è una caratteristica di per sé misurabile. Infatti, la letteratura scientifica qui analizzata assume come espressione del time commitment il concetto di “busy directors” e la frequenza delle riunioni di Consiglio. Con riferimento alla disponibilità dei consiglieri, è stato evidenziato anche che quando i consiglieri diventano troppo “busy” o quando in Consiglio ci sono troppi busy directors, il monitoraggio delle attività del management non viene significativamente ridotto. È stato dimostrato che esiste una relazione positiva tra l’attività dei Comitati, costituiti per ridurre l’inefficienza dei Consigli, e le performance della banca. L’analisi delle relazioni tra le riunioni di Consiglio e la profittabilità ha restituito risultati diversi: mentre una ricerca ha dimostrato una relazione positiva tra la frequenza dei Board meetings e la profittabilità, una seconda ha evidenziato una relazione inversa tra la profittabilità delle banche e la media delle partecipazioni alle riunioni del Consiglio di amministrazione ed a quelle dei comitati. Durante la grande crisi finanziaria l'abilità dei Consigli di monitorare effettivamente ed efficacemente l’andamento delle attività non fu significativamente ridotta anche in presenza dei cosiddetti busy directors. Non di meno, la significativa e inversa relazione tra la profittabilità delle banche e la media della partecipazione dei direttori alle riunioni dei Comitati e di Consiglio evidenzia inefficienze nelle pratiche di Corporate Governance. Grazie alla rilevazione di una correlazione diretta tra l'intensità delle attività gestite dai Comitati e la performance delle banche, la richiesta di istituire i Comitati avanzata dai regolatori ha effettivamente incrementato la performance delle banche durante la crisi.

Dimensione del Consiglio

I regolatori non hanno definito le linee guida per la definizione della dimensione ottimale di un Consiglio poiché tale fattore dipende dalla natura, dallo scopo, dal business model e dalla complessità della banca. Mentre le grandi banche devono avere a disposizione un'ampia gamma di skills, capabilities e prospettive, i Consigli di istituti più piccoli possono compensare la mancanza delle capacità e delle esperienze dedicando maggior tempo alle decisioni strategiche. Molte giurisdizioni, del resto, indicano il numero minimo di direttori (da 3 a 5) senza specificarne il numero massimo. Dalla letteratura scientifica emerge poi che un incremento della dimensione del Consiglio è generalmente associato a una migliore performance finanziaria, ma entro certi limiti. Quando il Consiglio diventa troppo grande, infatti, l'incremento marginale “oltre soglia” può affliggere la performance della banca. Inoltre, è stato evidenziato che la dimensione del Consiglio non è associata positivamente alla qualità del credito in quanto i Consigli di grandi dimensioni non sono stati storicamente efficaci nel monitoraggio dei crediti, cosa che, a sua volta, si è riflessa in una Asset quality di minore qualità. Infine, il ruolo del Chair è stato determinante sia per le grandi che per le piccole banche.

Diversity

Le linee guida del comitato di Basilea riportano che il Consiglio deve essere composto da individui che apportino skills, diversity e competenze bilanciate e correlate con dimensione, complessità e profilo di rischio della banca. Anche il G20/OECD riconosce l'importanza di apportare la diversity nella discussione consiliare affinché i vari paesi auspicabilmente considerino “measures such as voluntary targets, disclosures requirements, Boardroom quotas and private initiatives that enhance gender diversity on Boards and senior management”. I regolatori si aspettano che la diversità dei consigli mitighi il groupthink ed espanda il focus del Consiglio verso una più ampia platea di stakeholders. Risultati allineati a quanto sopra sono stati trovati anche nella letteratura scientifica che ha dimostrato una relazione diretta tra la percentuale di donne nei Consigli e la performance delle banche: le banche con più consiglieri donne o le poche con Chairwomen hanno assunto meno rischi, realizzato inferiori perdite su crediti e più bassi volumi di Non-Performing Loans a fronte di una maggiore profittabilità e stabilità durante la grande crisi finanziaria.

Conclusioni

La letteratura scientifica supporta il rafforzamento della Corporate Governance delle banche come misura di mitigazione del rischio che la performance in una crisi possa influire sulla performance nelle crisi successive, concetto introdotto dai Regulators successivamente alla Grande Crisi Finanziaria. Con riferimento al legame tra Governance e performance finanziaria, nella consapevolezza che il campione della letteratura analizzata può giungere a risultati diversi, è possibile affermare che le banche che hanno meglio combattuto la crisi finanziaria sono state quelle i cui Consigli (i) non hanno diversificato in attività che avrebbero portato a risultati scarsi ed inattesi durante la crisi stessa, (ii) erano caratterizzati da un elevato livello di indipendenza e diversity e (iii) hanno monitorato effettivamente ed efficacemente l’andamento delle attività grazie all’istituzione di Comitati.

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