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Dai Gesuiti al Pnrr
una lezione di management

Intervista ad Alberto Felice De Toni, direttore scientifico del Cuoa: «A situazioni complesse vanno trovate risposte altrettanto complesse, che non possono derivare dai modelli di decisione tradizionali fortemente centralizzati e gerarchici»

Antonio Buozzi
Dai Gesuiti al Pnrruna lezione di management

Alberto Felice De Toni, direttore scientifico del Cuoa

E se una risposta efficace ai tanti problemi del presente, dall’epidemia ai piani di rilancio del PNRR ai nodi istituzionali sul rapporto Stato-Regioni, l’avessero trovata già i Gesuiti nel XVI secolo? L’idea è semplice: dopo il noviziato e la formazione in comunità ognuno partiva da solo nelle più remote regioni del mondo a portare l’annuncio del Vangelo, con piena delega e autonomia. Certamente più raffinato e articolato, ma in fondo raccogliendo quella precedente intuizione, è il modello di una corrente del management, sorta negli anni ’80 al Santa Fe Institute e poi all’MIT negli Stati Uniti, che propugna l’«auto-organizzazione» e in Italia ha tra i capofila Alberto Felice De Toni, già ordinario di ingegneria gestionale e poi rettore all’Università di Udine, e attualmente direttore scientifico del CUOA (Centro Universitario di Organizzazione Aziendale), tra le più importanti Business School italiane che da oltre 60 anni svolge attività di formazione e diffusione della cultura imprenditoriale e manageriale.

«Oggi tutti parlano di trasformazione digitale, una vera rivoluzione che attraversa tutte le aziende», osserva De Toni, «ma non teniamo in conto che digitalizzare significa aumentare in modo esponenziale il livello di complessità delle nostre organizzazioni. E a situazioni complesse vanno trovate risposte altrettanto complesse, che non possono derivare dai modelli di decisione tradizionali fortemente centralizzati e gerarchici. Le soluzioni oggi possono venire da un lavoro collettivo che si svolge soprattutto in periferia, non al centro. Eppure oggi continua a succedere il contrario».

Abbiamo sentito De Toni alla vigilia del lancio del suo nuovo progetto, quello di una nuova Community, la Complexity Management Community di CUOA Business School, una «periferia pensante» che si rivolge a persone che lavorano nelle imprese, professionisti e docenti e li riunisce per affrontare insieme le sfide della complessità. Domani alle 17.30 si svolgerà in forma virtuale un primo webinar in cui si racconta come una importante banca italiana, il Credem, ha affrontato una radicale innovazione della sua organizzazione creando diversi gruppi di lavoro paralleli con obiettivi specifici e deleghe di responsabilità.

«E al termine lancerò, per qualificare la Community, la proposta di un Manifesto da presentare il prossimo 27 ottobre insieme al libro Ulisse, parola di leader, di Enrico Cerni e Giuseppe Zollo (Marsilio, ndr). L’evento per ora è virtuale ma poi, almeno una volta all’anno, cercheremo di organizzare un vero e proprio incontro, dandoci un Board, un calendario, un sito per informare e condividere informazioni e notizie».

De Toni, lei è conosciuto soprattutto per i suoi studi sulla gestione della «complessità», sviluppati in ormai molti anni di ricerca, insegnamento e consulenza presso le maggiori aziende italiane.

«La complessità aumenta continuamente e viene generata dalle specie per aumentare le proprie probabilità di sopravvivenza. Il punto è capire se è generata, come ad esempio l’azienda che lancia un prodotto rivoluzionario sul mercato creando una ulteriore complessità, o subita, come, rimanendo all’esempio, è la situazione in cui si troverebbero i concorrenti di quell’azienda. E come si fa ad affrontarla in maniera strutturale ed efficace? La tesi che sostengo da anni è: aumentare il decentramento nelle organizzazioni. In questo modo aumenta la quantità di intelligenze mobilitate – molte menti invece di poche – si mette più intelligenza dentro al sistema, in modo distribuito, con la possibilità di individuare molto prima il problema e di conseguenza la soluzione. È quello che ha fatto la Toyota negli anni ‘70 con la il concetto di Qualità Totale: anche il semplice operaio aveva un potere determinante sul processo produttivo, ad esempio bloccando una linea se necessario. Questo modello si chiama «auto-attivazione»: non più una struttura gerarchica con decisioni che scendono a cascata fino alla base, ma un modello policentrico in cui ogni gruppo di lavoro collabora con gli altri in autonomia e concorre al risultato finale. In due parole: autonomia e cooperazione».

Sembrerebbe quasi semplice…

«E invece non lo è. Qui è in gioco un decentramento di potere, che si inquadra nel conflitto strutturale tra capitale e lavoro. Se rimani dentro questo conflitto il potere rimane al centro, come nel modello classico. Se invece, come in Toyota, si fa un patto con gli operai individuando obiettivi e compensi, affrontando il problema in termini “politici”, in definitiva, si crea la possibilità di decentrare il potere decisionale e immediatamente - molti studi lo dimostrano - aumentano anche le performance. Ricordiamo che Il potere non è una grandezza conservativa, ma generativa, come la conoscenza: più potere in periferia non toglie potere al centro, piuttosto lo moltiplica».

Questo modello può valere anche per la politica? Ad esempio nel difficile rapporto tra Governo centrale, Regioni e amministrazioni periferiche?

«Prendiamo il caso della pandemia e come lo hanno affrontato due grandi regioni italiane: la Lombardia e il Veneto. La Lombardia da anni persegue un modello accentratore puntando su strutture di eccellenza spesso private e depotenziando la rete dei medici di base. Il Veneto ha seguito la via opposta, rafforzando - o quanto meno non depotenziando - la rete di medici di base. Nel caso del contrasto al Covid è emerso con evidenza che il sistema Veneto ha funzionato decisamente meglio».

Il progresso, oltre a portare complessità area continuamente innovazione, evoluzione sempre più celere delle tecnologie: il modello del decentramento vale anche in un contesto “instabile” di questo tipo?

«Certamente, come dicevo prima la digitalizzazione è un formidabile amplificatore della complessità. Guardiamo allo smart working: il sistema funziona solo se si seguono i principi del decentramento, cioè delega, autonomia e collaborazione. Non ha senso qui ragionare ancora in termini di “controllo”, ma di “presidio”. Quindi si tratta di implementare un modello di auto-organizzazione, che non è banale: richiede intelligenza collettiva, competenze, una visione comune di valori che porti a un “patto” tra le persone coinvolte. Le guerre si vincono con gli alleati, mai da soli. In fondo, il modello di governo tedesco delle grandi imprese che chiamiamo “duale” è stato in grado nei momenti difficili di superare le crisi più facilmente di altri perché presuppone un accordo preventivo tra chi esercita l’attività, rappresentato dal Consiglio di gestione, e le forze sociali coinvolte, in primis i lavoratori, che trovano un proprio spazio di rappresentanza nel Consiglio di sorveglianza. L’accentramento funziona solo in contesti semplici e a regime, nelle fasi di discontinuità e ad alta complessità è del tutto inadeguato».

A livello politico dove riscontra una maggiore attitudine all’auto-organizzazione?

«Ho scritto qualche anno fa un libro, Isomorfismo del potere, in cui analizzavo il potere come una variabile chiave organizzativa: quindi non solo struttura, processi, sistemi di accounting ecc. - i temi consueti dei modelli organizzativi aziendali - ma una vera e propria “quarta variabile”, la più importante e la meno studiata. A livello statuale abbiamo in definitiva tre modelli: quello accentratore francese, quello federale in Germania e quello federale avanzato - potemmo dire “auto-organizzato” - nei Cantoni svizzeri: non un semplice federalismo ma un sistema avanzato che integra elementi di democrazia diretta, come il referendum propositivo o il richiamo a prestare servizio nell’esercito a tutela del territorio ogni 5 anni. Io non ho dubbi che quest’ultimo sia il più funzionale e, alla lunga, vincente».

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