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Il private equity
si appassiona di add-on

Impenna il numero di progetti nei quali una società in cui un fondo di private equity ha investito acquisisce un’altra impresa. Le ragioni? Le valutazioni e la crescente competizione che i fondi incontrano nelle acquisizioni dirette di aziende

Guidalberto Gagliardi, Equity Factory, Milano
Il private equity si appassiona di add-on

L'autore, Guidalberto Gagliardi

Il cosiddetto “add-on” si realizza quando una società in cui un fondo di private equity ha investito acquisisce un’altra impresa. Si tratta, in pratica, di operazioni d’aggregazione dove il fondo apporta denaro, competenze strategiche ed esecutive, mentre il management della partecipata individua e analizza il “target” secondo un’ottica industriale.

I private equity sono investitori finanziari che investono in imprese non quotate con l’obiettivo di realizzare un profitto. Per ottenere questo risultato devono lavorare principalmente su tre fronti: la realizzazione di nuovi (e validi) investimenti diretti, lo sviluppo delle imprese che hanno in portafoglio e la gestione della rivendita o quotazione delle partecipate. Sul secondo fronte e, dunque, lo sviluppo, s’inseriscono le operazioni di add-on che muovono dall’idea di accelerare le tempistiche di creazione del valore a tutti i livelli. In pratica, per valorizzare una società cosiddetta private-equity backed, il fondo può agire su vari fronti, anche contemporaneamente, come la crescita del giro d’affari, l’ottimizzazione delle performance operative (reddituali ma anche in termini di capitale circolante), l’incremento delle competenze aziendali tramite investimenti o assunzioni mirate, il miglioramento del posizionamento strategico dell’impresa, la comunicazione aziendale.

Questi risultati si possono ottenere investendo nella singola società ma, anche e più velocemente, acquisendo altre aziende che portino i benefici attesi. Se, infatti, per definire le caratteristiche di un impianto, acquistarlo, farlo costruire, collaudarlo e renderne profittevole la produzione possono volerci anche due anni, un’acquisizione M&A viene spesso conclusa nell’arco di un semestre. La rapidità che contraddistingue le operazioni di M&A è critica: prima la partecipata si sviluppa, prima il fondo può rivenderla, prima consegue il profitto. E, dal punto di vista finanziario, incassare prima è meglio.

Queste ragioni sono da sempre propulsive per le operazioni di add-on. Di recente si è però assistito a un’impennata di progetti di questo genere: Pitchbook, per esempio, ha riportato che più del 70% delle operazioni di private equity condotte negli Stati Uniti nel 2020 sono stati add-on.

La motivazione che ha aumentato la diffusione di questa modalità d’investimento è riconducibile alle notevoli valutazioni e alla crescente competizione che i fondi incontrano nelle acquisizioni dirette di aziende. Le strategie cosiddette di buy-and-build (o di clustering di settore) permettono, in effetti, di comprare imprese a prezzi convenienti (le “aggiunte” scontano spesso la loro minore dimensione) e rivenderle a multipli premianti (anche solo per il salto dimensionale).

La presenza di settori frammentati consente ai fondi un’ampia libertà di scelta tra imprese che, portate a una scala maggiore, possono meglio resistere alle fluttuazioni di mercato e portare soddisfazioni economiche. Acquisizioni seriali intorno a uno stesso tema strategico (arredo di lusso “Made in Italy”, biomedicale, produzione di minuteria meccanica, ICT, filiera del packaging…) presentano rischi inferiori rispetto a un’unica grande operazione.

Per operare con successo secondo la modalità del buy-and-build i fondi devono mantenere aperti i contatti con gli M&A advisor specializzati sulle PMI, che possono portare loro delle opportunità di add-on nonché dotarsi di capacità d’integrazione industriale.

Quando i private equity vogliono aiutare una loro partecipata nell’acquisire una società che fattura da 5 a 20 milioni di euro devono ricordarsi che in questi progetti relativamente piccoli i fattori psicologici possono pesare almeno quanto la componente finanziaria: i fondi hanno normalmente ampie competenze nella realizzazione di due diligence e nella negoziazione delle acquisizioni però interfacciandosi con le PMI devono spesso imparare a interfacciarsi con gli imprenditori e le loro famiglie piuttosto che con manager di levatura internazionale e grandi banche. L’apporto di un M&A advisor specializzato e capace di dedicare risorse qualificate anche a piccoli progetti può fare la differenza.

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