Rilanciare le PMI campane con il temporary management

Anche il quinto e ultimo appuntamento del road show creato dai due gruppi AIDP e ANDAF, in collaborazione con IIM Institute of Management, ha evidenziato come il temporary management sia visto come strumento per acquisire competenze di gestione per sostenerne lo sviluppo e l’uscita dalla crisi pandemica. Per il mondo bancario significa anche un miglior rapporto con il piccolo e medio imprenditore. Se ne è discusso, con la moderazione di Sergio Luciano (direttore di Economy e Investire)

Maurizio Quarta
Rilanciare le PMI campane con il temporary management

Maurizio Quarta

Capacità e competenze stanno sempre più tornando al centro dell’attenzione delle imprese, anche di quelle medio/piccole: una recente analisi di McKinsey evidenzia come l’importanza della costruzione di nuove capacità per una crescita sostenibile nel lungo termine sia passata dal 59% pre-COVID, all’attuale 78%. Dato che sembrerebbe confermato  dall’osservatorio di 4Manager che evidenzia una transizione in atto da una figura imprenditoriale orientata al fare ad una orientata al gestire.

E le competenze, e soprattutto il loro rafforzamento nelle PMI, sono state il fulcro del convegno napoletano sulla relazione triangolare tra imprenditoria, banche e temporary management (di seguito TM).

Maurizio Quarta (Temporary Management & Capital Advisors) ha indicato “le competenze manageriali come baricentro del triangolo, specie alla luce del temuto default di molte PMI e del relativo impatto sistemico sulle banche e sul loro portafoglio.  Il TM si rivela  strumento ottimale per portare rapidamente nelle PMI competenze di alto livello e immediatamente operative, in più capaci di operare in contesti straordinari. Strumento che, nella sua accezione part time/fractional è accessibile anche a realtà molto piccole (<5 milioni), quali buona parte delle aziende campane. In questo modo, è anche possibile dispiegare sul campo team di temporary manager e veri e propri CdA virtuali, come già in uso da anni nei mercati stranieri”.

Ci sono oggi molti manager disponibili sul mercato, ma esiste ancora un disallineamento qualitativo tra le competenze necessarie per lavorare con le PMI e quelle rintracciabili nei molti manager che provengono da grandi gruppi internazionali e un disallineamento ideologico tra chi porta avanti un discorso, totalmente legittimo peraltro, di ricollocamento di dirigenti in mobilità e di status dirigenziale e imprese, specie PMI, che hanno bisogno di flessibilità e di operare più che mai a costi variabili.

Il mondo imprenditoriale ripone molte aspettative nel TM 

Secondo Andrea Ricciardiello (Gruppo Giovani Unione Industriali) “Di COMPETENZE non si è mai parlato tanto come in questi ultimi anni. I giorni che stiamo vivendo sono e possono essere una grande occasione per ripensare le nostre organizzazioni … abbiamo dovuto affrontare e stiamo affrontando una serie di sfide complesse quali impostare delle procedure che ci consentissero di avere dei tempi immediati di reazione, processi di digitalizzazione, sviluppare tecniche avanzate di engagement. Abbiamo quindi dovuto impostare subito dei piani per la gestione della crisi e impostare subito strategie per la ripartenza”. E’ stato necessario “mettere in campo per la propria esistenza azioni straordinarie: è evidente che le PMI hanno una forte necessità di innovarsi e di portare al proprio interno nuove competenze. E in questo contesto lo strumento del TM può essere senz’altro una soluzione o parte di essa. Ad esempio, l’attività di un TEMPORARY MANAGER può senz’altro agevolare l’introduzione all'interno delle PMI di concetti quali ad esempio PRODUTTIVITÀ, ANALISI DELLE PERFORMANCE, COMPETENZE e RESKILLING. Nel nostro Paese, la PRODUTTIVITÀ è molto spesso legata ad un concetto di intensità di lavoro, mentre dovrebbe essere legata ad un concetto di forza produttiva. Quindi intesa, non solo come capacità di trasferire valore aggiunto al cliente finale, ma anche come risultato di quell’insieme di capacità e conoscenze presenti all’interno delle nostre realtà capaci di creare valore.

E quindi si avverte la necessità di accompagnare le PMI verso percorsi che portino: ad una efficace gestione del capitale umano aziendale, all’introduzione ed alla analisi delle performance aziendali, all’individuazione di strategie di internazionalizzazione (ove possibile), allo sviluppo di nuovi business.

Di contro abbiamo sicuramente un problema di costi e da questo punto di vista la bancabilità del temporary management può essere un importante elemento a supporto. In questo percorso in costruzione, potrebbe essere auspicabile anche un intervento del pubblico che possa andare a co-finanziare questa esigenza anche con strumenti analoghi a quelli già sperimentati, quali ad esempio il progetto MISE relativo agli innovation manager”.

 

Le banche, chiamate in causa, non si tirano indietro

Secondo Amedeo Manzo (BCC Napoli)  “Il particolare momento richiede uno sforzo straordinario da parte del mondo bancario. Indipendentemente dalle garanzie offerte dallo Stato le banche devono operare uno sforzo in termini di ascolto dei territori. Non si può continuare ad essere prigionieri degli algoritmi, tralasciando la centralità dell’uomo. La digitalizzazione, efficienza e l’umanità non sono frutti di alberi diversi. La massimizzazione del profitto come concetto assoluto non è una strada percorribile nel terzo millennio. Occorre valorizzare il bene comune perché solo attraverso il coltivare gli interessi di tutti si raggiungono i propri obiettivi”. E invita: “e banche e le imprese pratichino percorsi verso l’applicazione di democrazia di opportunità: il credito come strumento di economia inclusiva e di sviluppo”.

Suggestiva, ma estremamente calzante l’immagine che del TM fornisce Marcello Martinez (Ordinario di Organizzazione aziendale Dipartimenti di Economia, Università della Campania Luigi Vanvitelli): “lavorando a diretto contatto con l’imprenditore e con il personale, nei fatti il Temporary Manager si colloca all’interno del modello organizzativo gerarchico esistente, entra dunque nella Piramide, e si immerge nell’atmosfera aziendale. Il suo ruolo mi ricorda quello di un Indiana Jones, di un esploratore, di una guida, che non “vende” modelli organizzativi alla moda e on the shelves, ma invece dall’interno innesca alcune dinamiche tecnico relazionali che, proprio grazie al suo essere Temporary, consentono alla Piramide di evolvere velocemente, ma senza pericolosi “cedimenti strutturali”.

 

I due casi presentati hanno posto l’accento su alcune specifiche aree in cui il TM può supportare con successo una PMI

Nel caso Moods Energy (Amedeo Caioni), azienda che si occupa di efficientamento energetico, il progetto temporay si è concentrato su un'operazione di basket loan (operazione di finanza straordinaria)  che ha permesso all’azienda  di sostenere gli investimenti nel settore energetico in alternativa a più tradizionali operazioni di finanza ordinaria. Come evidenzia il manager Cristiano D’Anna, lo strumento è accessibile ad aziende attive in tutti i settori l’importante purchè abbiano un rating di bilancio almeno di BB. 

Il Gruppo Tecno (Giovanni Lombardi), che opera nel risparmio energetico e nella sostenibilità ambientale, grazie ad una forte spinta da parte del Presidente ha avviato un processo di Trasformazione e Maturità Digitale, che ha portato all’ingresso di un Chief Digital Officer temporary, nella persona di Raffaele Belli, ideatore del Metodo omonimo, utilizzato per  definire la totale Strategia di Trasformazione Digitale per poi iniziare un percorso di affiancamento strategico e formazione della durata di due anni con l’obiettivo di lanciare nuovi prodotti e servizi e costruire un Digital Team interno di circa 20 talenti sempre in forte espansione.

In entrambi i casi, elemento vincente è stata l’interazione virtuosa e positiva tra temporary manager e imprenditore. Sulla dimensione socio-antropologica della relazione si è soffermata Laura Torretta (AIDP Gruppo Interregionale HR PMI), evidenziando che “nel family business le relazioni personali e professionali sono spesso sovrapposte ai vari livelli, ci sono relazioni parentali ma anche frequentazioni amicali al di fuori del lavoro nella comunità territoriale dove ha sede l’azienda. Le organizzazioni sono sistemi e evolvono in modo sostenibile se rispettano alcuni ordini: inclusione di tutti, rispetto delle radici e delle tradizioni, equilibrio negli scambi  transazionali

E sul punto del disallineamento qualitativo, osserva: “E’ importante lo sviluppo di coaching skills da parte di manager usciti da grandi aziende per far crescere la relazione in questi nuovi contesti: accendere la chimica positiva con leadership positiva, più NOI e più capacità di essere al servizio della mission condividendo i propositi della proprietà. Come rileviamo da tempo nei casi di cambiamento di successo e  nei percorsi di accompagnamento le aree  ricorrenti sono: reciprocità, umiltà, gratitudine, rispetto per la tradizione, collaborazione”.

E sull’attività del gruppo interregionale che co-pilota e che ha lavorato in sincronia con l’omologo gruppo di ANDAF, osserva “occorre  ‘essere e fare sistema’ tra associazioni per creare e diffondere percorsi di sviluppo di consapevolezza, formazione e trasformazione, per agevolare innesti generazionali e manageriali, per creare conoscenza su  forme più flessibili e sostenibili come il temporary manager e il fractional management”. Senza dimenticare, come anche i dati 4.Manager evidenziano, che “anello debole della catena evolutiva, spesso assente, è l’HR manager. Unico professionista che ha competenze e ruolo per abilitare queste trasformazioni da gestione operativa a sviluppo organizzativo strutturato”.

 

 

Per approfondimenti www.temporary-management.com

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