Negli ultimi anni il dibattito pubblico si è concentrato su una trasformazione evidente del mondo del lavoro: giovani professionisti che rifiutano percorsi lineari, ed investono sul proprio sviluppo personale e professionale. Meno indagata è però la fragilità che emerge quando la stabilità su cui si è costruita l’identità professionale viene meno. Un fenomeno in crescita: nel 2024 le richieste di supporto per la ricollocazione dei dirigenti sono aumentate del 35 % rispetto al 2023 e il 63 % riguarda la fascia over 50, con manager di direzione generale, operation e supply chain che si rivolgono a servizi specializzati per rientrare nel mercato del lavoro (Report “Uomo e Impresa”, Gruppo Umana). Mentre le nuove generazioni ridisegnano le regole dell’ingaggio, una parte della classe dirigente scopre di essere improvvisamente esposta: la posizione apicale, per anni pilastro dell’identità personale e patrimoniale, svanisce, facendo emergere una fragilità sistemica prima invisibile.
Il percorso della classe dirigente italiana è stato per decenni considerato un binario blindato: studi post-laurea incessanti nelle università d’élite, carriere sotto stress costante e scalate gerarchiche senza pause. Eppure, dietro il prestigio delle poltrone di comando e i bilanci milionari, molti leader tra i 35 e i 55 anni scoprono, alla fine del ruolo, di non avere più un’identità professionale autonoma né gli strumenti per rientrare in un mercato profondamente cambiato.
Il paradosso accademico: ex top manager che tornano “bambini”Il segnale più allarmante di questa fragilità arriva dai corridoi delle università più prestigiose. Ex alunni che un tempo occupavano posizioni apicali nelle multinazionali tornano a bussare alle porte degli atenei dove si sono formati vent’anni prima. Non lo fanno per spirito di appartenenza o per offrire mentoring, ma per chiedere aiuto, cercando anche ruoli all’interno dell’università stessa. Si presentano come professionisti spauriti, quasi “bambini”, perché per anni hanno delegato la propria immagine al brand aziendale, trascurando il personal brand e il networking personale. È il fallimento del titolo nobiliare accademico inteso come rendita di posizione vitalizia.
Questa vulnerabilità emerge anche a livello internazionale. Secondo Eurofound, le ristrutturazioni colpiscono i ruoli di direzione in Italia con una frequenza aumentata del 22 % nell’ultimo quinquennio, con tempi di inattività spesso superiori a quindici mesi. In Germania e nei Paesi Scandinavi, grazie ai sistemi di flexicurity, il rientro avviene in sei-otto mesi. L’indagine Eurostat evidenzia inoltre che la partecipazione dei manager italiani alla formazione continua è inferiore di quasi il 20 % rispetto alla media del Nord Europa, condannando molti leader all’obsolescenza rapida.
Matteo Fini, consulente patrimoniale e autore di CEO Second Life, mette a nudo questa realtà: “Spesso vedo persone con entrate altissime che, quando queste finiscono, sono fondamentalmente ‘morte’. La loro vita dipendeva solo dal lavoro: venuto meno quello, viene meno tutto. Ai colloqui arrivano come bambini, senza network personale né visibilità esterna. Sono stati aziendalisti totali che hanno dimenticato di essere prima di tutto professionisti sul mercato”.
La via d’uscita proposta da Fini passa per una mutazione genetica del profilo manageriale, che deve iniziare attraverso una nuova concezione di educazione finanziaria: non più intesa come gestione passiva dei risparmi, ma come investimento attivo e strategico per finanziare la propria “seconda vita” professionale. “Educazione finanziaria significa che una fetta del proprio reddito, mentre si è in età lavorativa, deve essere dedicata allo sviluppo professionale al di fuori dell’azienda”, sottolinea l’autore. “Finché vi sono le entrate, molti non sentono il bisogno di diversificare, ma appena viene meno la stampella aziendale, si accorgono di aver tagliato il filo su cui erano appesi, con figli da mantenere e genitori da accudire”.
Il manager deve smettere di essere un “esecutore per conto terzi” e diventare imprenditore di se stesso, adottando un Executive Personal Branding efficace. Fini sottolinea: “Non si tratta di mera autocelebrazione, ma di rendere visibile il proprio valore intellettuale al di fuori dell’ombra del brand aziendale.” A questo si affianca la gestione del capitale sociale tramite Strategic Networking: coltivare una rete “calda” e trasversale che funge da vera polizza assicurativa. Infine, l’adozione di modelli di Fractional e Temporary Management permette di trasformare l’esperienza decennale in un servizio modulare, convertendo il manager da “costo fisso” a “valore aggiunto variabile”, l’unica forma di leadership oggi remunerata in modo continuativo.
Conclusione: diventare proprietari del proprio destino. La sfida per la leadership italiana è passare dalla logica del “posto” a quella della “competenza liquida”. Senza un piano di “seconda vita” costruito con metodo e investimenti sulla propria persona, il rischio è restare appesi a un filo sottile, in attesa di un aiuto che nemmeno la vecchia università può più garantire. “Solo trasformando l’esperienza in un asset indipendente e visibile, i leader italiani possono smettere di essere ostaggi del proprio stipendio e diventare proprietari del proprio destino professionale”, conclude Fini.
