Perdere l’equilibrio. Può capitare a un team di lavoro. Soprattutto in un periodo difficile, anche dal punto di vista organizzativo, come quello che le imprese hanno (e stanno ancora) attraversando. La gestione delle risorse umane deve tenere conto anche di questo, perché un team di lavoro meno coeso è meno efficiente. E tende alla dispersione dei talenti. 

Eppure l’engagement non è solo un fattore umano, anzi: il digitale può fare la sua parte. I problemi possono essere risolti attraverso la digitalizzazione, infatti, ma anche con dei modelli di gestione che identifichino in modo chiaro competenze e mansioni, diano obiettivi forti e condivisi, ma soprattutto che  rendano i team funzionali e in grado di agevolare la condivisione di esperienze, punti di vista e soluzioni. Lo spiega efficacemente Alessandra Venieri, consulente e auditor con alle spalle un solido background da ingegnere supportato da un master in Business Administration, nella Guida sulla digitalizzazione delle risorse umane realizzata da TeamSystem, leader in Italia nei software gestionali e nei servizi di formazione per aziende, imprese e liberi professionisti.

Così si salvaguardano equilibri e relazioni nei team di lavoro

Prima di tutto, la teoria. Quella dello studioso del comportamento Richard Hackman, per esempio, il primo a trattare e teorizzare il cosiddetto “contesto favorevole”: un team è funzionante solo se percepisce una ricompensa giusta e se è in condizione di avere accesso ai dati necessari per il lavoro ed è in continua formazione. Non solo: i gruppi di lavoro nel corso degli ultimi anni hanno visto cambiare gli equilibri e le relazioni che un tempo erano funzionanti. Questo può diventare causa di difficoltà. Il mutamento dei riferimenti anche nei piccoli gruppi li può rendere meno uniti e creare disfunzioni, i cui effetti poi ricadono su tutta la società. Nella guida si spiega come superare problemi di questo tipo. 

Uno strumento nato con lo scopo di creare gruppi di lavoro efficienti

L’altro caposaldo che trova una soluzione pratica nella piattaforma TeamSystem HR – grazie alla sua configurazione All-in-One – è la formazione. Ancora Hackman, citato nella guida, richiama il “team 4 D”, che prevede la presenza di lavoratori diversificati, dispersi, digitali e dinamici. In questo modo si possono gestire i gruppi di lavoro unendo conoscenze e teorie consolidate con gli strumenti che vengono messi a disposizione dalla tecnologia più recente. Il tool all in one contribuisce a creare un catalogo formativo, che fornisce dati sempre aggiornati, mantenendo le schede formative del lavoratore sempre aggiornate e un vero e proprio sistema di archiviazione. In questo caso è fondamentale che la funzione HR acquisisca il ruolo di process owner e fautore del cambiamento. Gli strumenti concreti per ottenere questo scopo sono la business intelligence, le analisi predittive e le valutazioni di andamento con strumenti di misurazione delle performance che siano sempre aggiornati. 

TeamSystem HR ha tra le proprie peculiarità quelle di articolare il catalogo formativo come risultato dell’elaborazione di dati sempre aggiornati, verificati e non compromessi, trarre un consuntivo efficace della formazione con schede personali di ogni lavoratore aggiornate in tempo reale e mantenere un’archiviazione delle competenze acquisite. La piattaforma copre tutti i processi amministrativi e strategici, passando dalla salute alla sicurezza sul lavoro. Proprio l’aspetto della digitalizzazione è quello che vede in prima linea TeamSystem HR, che ha come primario obiettivo la costruzione del contesto favorevole. 

Imparare sempre per migliorare il modo di lavorare

L’altro principio al quale si richiama la guida è quello della Learning Organization di Peter Senge, secondo cui sono le persone ad adattarsi ai cambiamenti e a rispondere ai mutamenti di bisogni e aspettative di stakeholders e mercato. Di conseguenza l’attenzione alla persona non deve esaurirsi al momento della selezione, ma deve essere sempre viva nel tempo con la formazione continua e protrarsi e mantenersi nel tempo, anche attraverso processi di apprendimento continuo, ma anche di consulenza organizzativa. Si deve quindi intervenire sulla formazione in azienda che non deve limitarsi a concetti teorici che trovano poco spazio nella realtà, ma evolvere e portare le persone a saper leggere le situazioni in cambiamenti e individuare tendenze bisogni e criticità emergenti. Il processo formativo in azienda da un lato cerca di mettere i professionisti in condizione di mantenere le skill necessarie a capire le evoluzioni di prodotti e servizi e laddove possibile, anticiparli. L’altro obiettivo è quello di acquisire l’esperienza attraverso il cosiddetto “riciclo dell’esperienza operativa”, che passa dall’analisi dei progetti passati e arriva alla miglioria di quelli futuri. La formazione punta quindi a creare professionisti che mantengano una identità professionale chiara, ma non statica, che fornisca il posizionamento di una casella organizzativa e un contributo tangibile e appagante. Allo stesso tempo si richiede resilienza e capacità di portare avanti progetti in autonomia.

Nella guida stessa si spiega come la formazione in azienda funzioni partendo da una chiara identificazione di mansioni e competenze, ma anche dall’analisi della differenza fra i livelli attesi e quelli posseduti. La digitalizzazione nelle risorse umane diventa una necessità imprescindibile anche con riferimento alla progettazione del processo di formazione.