Se siamo in grado di parlare, è perché sono state cooptate per produrre suoni – trasformandosi nelle corde vocali – le pieghe laringee inizialmente comparse soltanto per impedire che eventuali rigurgiti di cibo finissero nei polmoni. Che a loro volta si sono evoluti dalla vescica natatoria dei pesci primitivi, quando uscirono dall’acqua diventanto rettili. Sui quali a un certo punto spuntarono delle piume per isolarli termicamente, ma finirono poi per contribuire alla loro capacità di volo.

L’evoluzione non è altro che una questione di adattamento. O meglio: di exattamento, in cui un carattere sorto per adempiere una funzione passa a svolgerne un’altra, indipendente dalla precedente. Ebbene: vale anche per i profili professionali. Perché è una questione di evoluzione.

Che la concordanza tra percorso accademico e percorso professionale sia ormai un’opinione, lo dimostra il fatto che, stando ai rilievi di Eduscopio, l’osservatorio della Fondazione Agnelli, a due anni di distanza dal diploma, solo poco più di un diplomato su tre (35%) degli occupati svolge un lavoro coerente col titolo di studi conseguito. E che ormai le aziende, le professionalità, se le formano in casa. Google, per esempio, ai fini della selezione equipara alla laurea i suoi certificates da 49 dollari al mese. E nella Motor Valley Ducati, Dallara, Lamborghini e Ferrari hanno introdotto quattro percorsi post laurea dove insegnano con prof universitari e docenti dalle imprese. 

Di necessità virtù

Il tema è strettamente connesso a quello della great resignation, le dimissioni volontarie che in Italia, stando ai dati di Aidp, l’Associazione italiana direzione personale, interessano il 60% delle aziende, con quasi mezzo milione di persone che, stando alle rilevazioni del Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali, già lo scorso anno ha dato le dimissioni senza avere alcun “paracadute”. «Il tema delle grandi dimissioni», spiega a Economy Joelle Gallesi, managing director di Hunters Group, società di ricerca e selezione di personale qualificato» sta obbligando le aziende, in Italia e all’estero, a implementare strategie di talent retention. Insieme ai benefit che potremmo definire “classici”, come smart working, coaching, assicurazioni e così via, sta arrivando, anche in Italia, un fenomeno molto interessante che è partito, come spesso accade, già una decina di anni fa all’estero: ad alcune risorse, che magari hanno lavorato per un po’ di anni in un determinato team, viene chiesto di fare un’esperienza, sempre nella medesima impresa, in un altro dipartimento. Questo fenomeno ha un duplice vantaggio: da un lato le persone acquisiscono maggiori competenze e, dall’altro, i manager hanno la possibilità di avere risorse più motivate perché, proponendo progetti interessanti intra-aziendali, riescono magari ad evitare che le persone possano scegliere di cambiare lavoro».

Non solo: «C’è un grandissimo valore aggiunto, da non sottovalutare non solo a livello di competenze tecniche, ma anche e soprattutto di competenze soft», sottolinea Gallesi. «Prendiamo, ad esempio, una persona che ha sempre lavorato in ambito legal e viene spostato nel dipartimento HR ed è quindi in grado di comprendere, in maniera approfondita, tutti gli aspetti legali legati alla selezione o alla gestione dei dipendenti, oppure alle figure di strategy che, ricollocate in ambito finance, aiutano un’azienda ad essere più appetibile per gli investitori o ancora a un operation manager che, dedicandosi alle vendite, è in grado di fare upselling o cross selling in ambito tecnologico. In Hunters Group, per esempio, abbiamo creato un intero team marketing attingendo alla funzione recruiting. In questo modo abbiamo valorizzato l’approfondita conoscenza del mercato, delle aziende e delle logiche legati allo sviluppo di carriera di chi ha lavorato per molti anni nel settore».

L’esempio della consulenza

Anche in Boston Consulting Group è all’ordine del giorno accompagnare le aziende clienti in trasformazioni profonde affidandole a consulenti che, anziché background economici o di ingegneria gestionale, hanno alle spalle percorsi formativi non convenzionali, che spaziano dalla matematica, alla sociologia e alla filosofia, fino ad arrivare a biotecnologia e medicina. Stefano Cazzaniga, managing director nonché partner di Bcg, responsabile della practice Healthcare, payers and providers, ad esempio, è un medico con un trascorso alla direzione generale di un grande ospedale universitario milanesse: «In Bcg ogni giorno ho l’opportunità di imparare qualcosa di nuovo, di crescere facendo crescere gli altri, che è parte fondamentale del nostro purpose, generare valore reale per le persone e per la società. Col mio lavoro posso ancora contribuire al miglioramento della salute dei pazienti e della sostenibilità dei sistemi sanitari di tutto il mondo. Scelgo Bcg anche per la mia crescita personale». La scelta di ricercare competenze diverse sul mercato del lavoro per incrociare profili tra loro molto diversi, secondo i vertici di Bcg si traduce in soluzioni più innovative da offrire ai clienti. «Utilizzo la componente empatica e relazionale per la gestione delle relazioni con i clienti e i team, quella numerica e analitica per lo sviluppo delle analisi necessarie per il lavoro sui progetti, quella umanistica per raccontare quelle stesse analisi ai nostri stakeholder», sottolinea Manuel Scotti, laureato in Marketing e partner e associate director di Bcg: «Bcg ha continuato negli anni a investire su profili con background molto diversi, per arricchire la propria offerta di talenti e capacità, valorizzando la diversità anche all’interno dei singoli team di lavoro e, anzi, rendendola un fattore critico di successo». «Di recente è aumentata la ricerca diretta di profili “esotici”, per formarli fin da giovani e permettere loro di esprimere al meglio il proprio potenziale all’interno del gruppo», conferma Monia Martini, Igti people and Hr operations director. «Ciò significa intervenire in corsi di laurea anche molto lontani dalle classiche economia e ingegneria e proporre format diversi a seconda dell’audience, con momenti di presentazione frontale del gruppo, ma anche di networking, testimonianze, formazione su soft skills ed esercitazioni di gruppo su casi di business. Il nostro messaggio è sempre molto chiaro: cerchiamo nei candidati la capacità di pensare in a new box, ovvero di analizzare e destrutturare i problemi, indipendentemente dal percorso di studi scelto».

Reskilling e upskilling

«In tempi così complessi capire la spendibilità allargata del proprio capitale umano è fondamentale per un’impresa, così come per il singolo rispetto alle proprie competenze», spiega a Economy Cetti Galante, amministratore delegato di Intoo, società di Gi Group Holding, la prima multinazionale italiana del lavoro, che ha da poco dato alle stampe, per i tipi di Enrico Damiani Editore, “La strategia della giraffa. Cambiare orizzonte nel lavoro – e non solo” che tratta appunto di employability, autoconsapevolezza, proattività sulla propria formazione continua e orientamento al mercato. «Con il 40% dei profili professionali ricercati dalle imprese che risultano introvabili, le aziende possono fronteggiare parte dei loro nuovi bisogni di competenze puntando sulle risorse umane interne all’azienda. Le imprese possono quindi guardare alla propria popolazione aziendale e capire chi può acquisire nuove competenze attraverso azioni di reskilling e upskilling mirate. Come? Attraverso un supporto esterno per mappare le competenze che le aiuti a identificare le potenzialità inespresse delle persone, ovvero le competenze possedute, ma non agite; si tratta di solito di skill sviluppate nella vita privata o in precedenti esperienze. Un altro strumento che può essere rivelatore di competenze inespresse è il rilancio del job posting interno. In generale, prima di avviare specifica formazione integrativa per passare a nuovi ruoli o funzioni, consapevolezza, responsabilità e proattività sono le tre competenze fondamentali da sondare nelle proprie persone», conclude Cetti Galante, «per capire le loro potenzialità a intraprendere percorsi di sviluppo su cui far leva per agganciare trend di ripresa e rilancio».