L’etica è come gli occhiali, serve trasparenza

«Questa è un’azienda straordinaria, che ha un’enorme potenzialità inespressa e stiamo facendo a tappe forzate un percorso di trasformazione per cambiare pelle ed esprimerla tutta, questa potenzialità: ma senza perdere il dna dell’impresa, che la contraddistingue da 142 anni… Un’eredità preziosa, ma ora dobbamo reinventarci»: parla con passione, quasi con fervore, della “sua” Safilo, Angelo Trocchia, da due anni amministratore delegato della società padovana, seconda del settore nel  mondo, fondata nel 1878, controllata dal fondo Hal.

«E tra le proprie caratteristiche che l’azienda non solo rispetterà, ma accentuerà, c’è l’adesione ai valori della responsabilità sociale dell’impresa, della sostenibilità ambientale e sociale», aggiunge, dall’alto di un’esperienza che l’ha condotto in sette Paesi diversi da top-manager dell’Unilever, una delle multinazionali tra le prime a fare dell’etica d’impresa un valore sociale.

Safilo sta percorrendo a tappe forzate un percorso di trasformazione per esprimere tutta la potenzialità dell’azienda

Dottor Trocchia, partiamo da questo: lei ha aderito a CeoForLife, l’iniziativa di Giordano Fatali che punta proprio a creare una comunità di capi-azienda particolarmente sensibili alla necessità che anche l’impresa si schieri concretamente e attivamente a tutela del valore della vita in tutte le sue manifestazioni. Come mai questa scelta?

Be’, la formazione in Unilever mi ha molto spinto in questa direzione, che rappresentava già, peraltro, una mia personale inclinazione. Sono sempre stato molto recettivo, sul tema. E credo che gradatamente il mondo delle imprese, tanto più in questa complessa fase post-Covid, dovrà imparare ad uscire dai confini dei vecchi uffici, che peraltro si vanno smaterializzando con lo smart-working. Uscire dagli uffici, scendere nei territori, sviluppare un’attenzione verso tutti gli stakeholder che anni fa non c’era. E poi, consideri che l’occhialeria è comunque un mondo attentissimo alla salute, al confort, in fondo aiutiamo le persone a vedere bene, a proteggere la vista e gli occhi…

Sì, ma in concreto?

Non è bello magnificare quel che si fa, tuttavia se me lo chiede e proprio per corrispondere allo spirito di CeoForLife le posso dire che aiutiamo concretamente alcune organizzazioni no-profit globali, che cito volentieri: siamo sponsor di Special Olympics, una scelta che ho trovato già in essere ed ho rinnovato con trasporto (è la più grande organizzazione sportiva al mondo per le persone con disabilità intellettiva: con più di 5 milioni di atleti in 174 paesi e più di un milione di volontari. In Italia gli atleti Special Olympics sono oltre 18 mila, i volontari 8 mila, ndr). Poi stiamo riducendo in ogni modo il nostro impatto ambientale, dalle emissioni di Co2 al consumo d’acqua alle auto ibride che stiamo adottando, ai nuovi materiali produttivi riciclati e riciclabili. E ne sono particolarmente fiero, siamo i primi nella nostra industria a lanciare un’intera collezione di montature con materiali ecosostenibili. E non basta: stiamo innovando in termini sostenibili il processo produttivo, a Longarone abbiamo sviluppato un processo della galvanica nichel-free, ci abbiamo investito molto, e ci permette di produrre gli occhiali in metallo, la maggior parte, senza utilizzare un elemento dannoso.

Sul fronte della pandemia?

Be’, abbiamo sviluppato inizialmente quasi per caso un’iniziativa che ci gratifica molto. Nella nostra fabbrica di Bergamo, in una notte di quelle della prima difficilissima fase, abbiamo deciso di iniziare la produzione delle visiere trasparenti, i face-schield, per donarle agli ospedali. Sono piaciute, lo hanno saputo negli Usa e le abbiamo fornite anche a diversi ospedali americani. Ecco, per me CeoForLife è anche un modo per rendersi sempre disponibili all’azione, se c’è un’esigenza umana da accudire. Abbiamo distribuito i nostri shield a tutti i nostri lavoratori, e da lì è stato una pioggia di richieste, che ci ha portato a raccogliere ringraziamenti da tutti, e da tanti Paesi diversi.

Senta, una domanda sgradevole: l’azienda ha però avuto anche delle critiche per alcuni recenti tagli all’organico…

Le rispondo senza difficoltà. Un amministratore delegato deve anche prendere decisioni che non vorrebbe prendere, che gli piacerebbe poter non prendere. Ma la responsabilità da onorare è quella di costruire futuro. Ebbene, quando sono arrivato quest’azienda fatturava 1 miliardo ma perdeva soldi, e molti. Era a rischio, e ciò rendeva inevitabile qualche razionalizzazione. Ora credo che davanti a Safilo ci sia un futuro luminoso. E devo ringraziare i sindacati e il Ministero dello Sviluppo economico per aver firmato l’accordo di ristrutturazione con realismo, anche a fronte dell’impegno aziendale ad investire veramente sullo sviluppo, a cominciare da un consistente aumento di capitale. Credo che stiamo facendo tutti i passi giusti per riportare Safilo allo splendore che, ripeto, merita e può esprimere.

Tra questi passi c’è anche, quindi, l’impegno per la sostenibilità?

Sì, perché la compliance, soprattutto quella ambientale, è diventata un fattore di competizione. Ma proprio per questo ci tengo a sottolineare che noi facciamo cose concrete mentre purtroppo non mancano quelli che fanno solo windows dressing, sfoggio di apparente eticità ecologica e sociale ma poi nessun concreto. Io sono invece una persona concreta, preferisco parlare poco e fare cose serie, senza urlare.

Le chiedo ancora: secondo lei che un’azienda sia impegnata sul fronte della sostenibilità sta addirittura diventando un fattore di acquisizione dei clienti?

Entro certi limiti. Senza dubbio, specialmente presso le nuove generazione, c’è una sensibilità al tema maggiore di prima. Ma non a fronte di un premium-price del 30%!

La Borsa ha apprezzato molto la vostra recente acquisizione del 70% di Blenders Eyewear on-line. Perché?

Le rispondo partendo un po’ da lontano. Il tema di fondo è la piena digitalizzazione dell’azienda. È una delle ragioni per cui mi ha attratto. C’è tanto da fare, quindi c’è un’enorme riserva di sviluppo da sfruttare. Siamo di gran lunga, ripeto, il secondo player globale, ma ci eravamo seduti sugli allori. Ora ci siamo rialzati e stiamo cambiando pelle, anzi testa. E il cambiamento culturale è appunto la digitalizzazione. Che per me va orientata sia ai consumer sia ai costumer sia alla comunicazione. Abbiamo spostato circa il 69% della comunicazione sui nostri marchi di proprietà sui social e in generale sul digital. Ai customer offriremo prestissimo una nuova piattaforma b2b, per cui se sei un ottico e vuoi esaminare e scegliere i prodotti dalla nostra collezione puoi farlo senza mediazioni e senza perdite di tempo. Quanto all’ecommerce, abbiamo capito che la cosa più giusta da fare era acquistare la capabilities (capacità, ndr). Abbiamo fatto uno screening su 50 aziende di tutto il mondo che potevano fare al caso nostro, che erano forti nel b2c. Finché abbiamo scoperto Blenders. Il fondatore faceva l’istruttore di surf a San Diego, poi ha avuto l’intuizione giusta e l’ha fatta crescere a tassi impressionanti. Ora con Blenders stiamo realizzando un virtual competence center sull’e-commerce, tra San Diego, Miami e Portland, e questo team porterà il nostro fatturato digitale dal 5 a oltre il 15% del totale. Quindi la digitalizzazione, certo, ma intesa anche come modo di pensare, snello, agile e veloce. Il bello di quest’azienda che abbiamo comprato sono i fondatori. Sono con noi, restano con noi e ci aiuteranno a cambiare.

E l’acquisizone di Ports, in Cina?

è la riprova che non abbiamo alcuna intenzione di abbandonare il mondo delle licenze. Abbiamo preso Isabelle Maran, in Francia, e Ports, in Cina. Due licenze con forti connotazioni locali e regionali. La Cina credo che per noi sia e resti un’area importante di crescita. Ovviamente i grandi brand globali del lusso saranno sempre importanti in Cina, ma credo si debba guardare anche ai brand cinesi.

Un buon mix: digitale e Cina…

Correggo. Digitale e licenze, con uno swing leggermente diverso rispetto al concetto tradizionale di licenza globale.