di Francesco M. Renne *

Partire dagli scenari economici previsionali che caratterizzano il contesto in cui ciascuna azienda opera, analizzando gli impatti che potrebbero influire sul proprio business, è il primo step su cui basare una opportuna, quanto necessaria, valutazione delle sfide a cui le imprese – e l’area treasury e finanza in particolare – hanno oggi di fronte.

In stretta successione logica, per le ragioni che andrò ad esporre, occorrerebbe altresì valutare quanto ciascuna azienda (e le loro filiere produttive e commerciali) siano esposte alle transizioni in corso. Quelle economiche, in relazione all’andamento dei tassi di interesse e della connessa spirale inflazione/consumi (il fatto che appaiano in progressiva riduzione di “intensità problematica” non corrisponde ad un’insussistenza di nuovi possibili flame in futuro) e al rischio, ad oggi non compiutamente ancora evitato, di un’eventuale fase recessiva prossima ventura, da un lato, nonché in relazione alle transizioni digitali ed energetiche già in parte in corso e (forse) ineludibilmente da affrontare, dall’altro. Quelle non “strettamente” economiche, in relazione alle tensioni geopolitiche in atto in zone macroregionali che tuttora condizionano le catene di fornitura (acciaio e similari, chip, tempi e costi dei trasporti marittimi).

Queste valutazioni, a ben vedere, impattano in maniera rilevante sia sulla compliance Esg, ben oltre il mero obbligo/opportunità (a seconda delle dimensioni aziendali) di un corretto reporting non finanziario, che sulla valutazione di adeguatezza degli ormai celebri “assetti organizzativi, amministrativi e contabili”, tesi a preservare la continuità del business (i.e. “going concern” o “continuità aziendale”). E tale impatto si riverbera sugli scenari di accesso al credito, in calo, la cui misurazione del “merito creditizio” sarà sempre più legata a scenari prospettici (i.e. “forward looking”) e di informativa sui rischi ambientali ed energetici nonché, conseguentemente, sulle scelte aziendali – siano esse strategiche che finanziarie – che le imprese adottano nel corso della loro quotidianità aziendale.

D’altronde, se è vero che il valore di un’impresa è dato dalla sua capacità di creare cassa (“earnings is opinion; cash is fact”), allora va considerato che il rischio di minacce alla continuità aziendale, o di incertezze sul fatturato in alcuni mercati geografici per i tamburi di guerra che imperversano, o ancora di ritardi nelle consegne di alcune produzioni per carenze di materie prime o per ritardi negli approvvigionamenti, ovvero ancora l’ipotesi eventuale di conseguente crisi finanziaria dei propri fornitori (o dei propri clienti), sono tutte circostanze che determinano minori flussi di cassa prospettici e, quindi, minor valore dell’impresa nel tempo.

Da qui derivano le sfide organizzative a cui sono chiamate oggi le imprese: (1) gestire un’adeguata risposta alle tematiche Esg (poiché è solo facendo proprio tali temi nel dna delle scelte aziendali che si avrà un miglioramento; il mero reporting è conseguenza, non “la” risposta); (2) migliorare nella “capacità predittiva” previsionale (intendendo per tale la metodologia di misurazione degli scenari prospettici, non l’indovinare un numero futuro su excel) e quindi gli “adeguati assetti”, per migliorare il processo di accesso al credito; (3) monitorare e nel caso riorganizzare l’area della “supply chain”, sia sotto il profilo strategico-operativo che in ottica finanziaria, anche ricorrendo a forme innovative di credito di filiera e/o di intermediazione del sistema dei pagamenti.

Sfide, come evidente nel ragionamento qui prospettato, tanto ineludibili quanto conseguenziali l’una all’altra.

*commercialista, faculty Cuoa Business School