di Gustavo Troisi *

Il ruolo Chief Risk Officer (Cro) sta acquisendo in azienda un “respiro” vitale. Le tematiche di valutazione di rischio sono centrali nella corporate governance, lo richiede tra l’altro il Codice della crisi d’impresa e la nuova normativa sulla sostenibilità. Lo stesso sistema creditizio mette al centro delle sue valutazioni di merito la capacità dell’azienda di valutare e gestire i rischi con una struttura organizzativa e processi ad hoc, ma in primis lo chiede il management per poter decidere ed operare in modalità “aisk Aware”.

Ora il tema è: “ma come deve fare il Cro a gestire questo “improvviso revamping” del suo ruolo… come passare dalla compliance, dalle valutazioni di scenari più o meno estremi ad un supporto pragmatico e continuo al top management?”. I punti di attenzione ed “improvement” sono vari In primis organizzativi, il Cro ad oggi conta su strutture molto snelle, altamente tecniche e non sempre posizionate sulla “fire line”, lavora con cadenza ciclica al fine di assolvere momenti di educazione sui rischi con il management nei Comitati Rischi e con il board nei Comitati Controlli e Rischi con una “presa” sulle tematiche che non sempre è tempestiva ma in particolare pragmatica, inoltre usa un comunicazione molto tecnica che privilegia la complessità e non la sintesi. Il top management talvolta vive questi momenti come una sorta di routine, una necessità prettamente di compliance.

Gustavo Troisi

Il paradigma va totalmente rovesciato: partiamo dai modelli di calcolo che sono a servizio del Cro e non viceversa e quindi vanno rifasati perché non solo devono gestire la complessità ma devono essere anche flessibili al punto da cogliere la correlazione di tutte le variabili e dare una visione di insieme dei rischi, delle implicazioni e consentire l’individuazione di azioni mitigative.

Anche la periodicità dei momenti di comunicazione va superata: i risk managers devono assicurare una comunicazione tempestiva, chiara e sintetica delle tematiche di rischio; il management ed il board non possono aspettare i momenti istituzionali e calendarizzati per avere adeguata informativa. Ma in primis il risk manager deve abbandonare la “torre d’avorio” di complessità, technicality e compiacimento “self mirror” ed essere sulla “fire line”, in presa diretta. In sintesi essere presente in modo trasversale sulle tematiche di rischio abbracciandone tutte le implicazioni, ciò implica autorevolezza, interdisciplinarietà, interazione e presenza nei momenti decisionali. Le modalità di comunicazione anch’esse cambiano: Risk Smart report, Risk Landscape self explaining servono a dare un quadro chiaro ed immediato dei principali rischi in termini di probabilità ed impatto, anche con proxy ma tempestivo. Il momento cruciale di intervento del Cro è in fase di piano strategico e budget piano, il cd Risk Adjusted Budget Plan deve essere effettuato insieme al Cfo man mano che ci sono le varie “release” del piano. Non è più accettabile che il risk manager intervenga ex post, dopo che i Budget Piano sono stati predisposti e magari approvati dal board. Questo perché il piano strategico deve essere coerente con il “risk appetite aziendale”, gli obiettivi devono essere sostenibili e responsabilmente conseguibili.

Obiettivi particolarmente sfidanti potrebbero presupporre un’esposizione al rischio non coerente con il Risk Appetite aziendale approvato dal board… ed il momento principe per appurarlo…è durante il processo di definizione delle varie versioni di budget piano. Il lavoro tempestivo del Cro consente di evitare percorsi che mettono in forte rischio l’azienda e gli stakeholders. In tal senso il Cro deve operare insieme al Cfo, disporre di modelli e strumenti, magari in comune, ed intervenire ex ante e comunque tempestivamente per consentire al top management ed in ultimo a board di assumere decisioni consapevoli e risk aware. Cambiano ovviamente le competenze richieste che saranno di business, regolatorie, organizzative, economico finanziarie ed i modelli di cui deve dotarsi dovranno cogliere la molteplicità di variabili in causa.

Fondamentale in tal senso una interazione continua tra Cfo, Cro e Responsabile Pianificazione Strategica.

Altro tema di assoluto rilievo è come il Crointerviene nella valutazione dei progetti di investimento strategici e comunque di rilievo. Basti pensare alla pervasività della digital trasformation aziendale e la significatività degli investimenti da valutare. L’innovazione digitale sta cambiando la vita dei consumatori e delle aziende,  consideriamo quanto sta accadendo nel settore Fintech, grazie a cui i conti correnti sono digitali, le operazioni sono fatte con un click, le carte di credito sono inserite in “digital wallet” nei cellulari, al momento di acquistare un bene on line viene offerta la possibilità di rateizzazione senza interessi, ed anche i prestiti ed il crowdfunding sono effettuati digitalmente e con rapidità.

Le aziende non possono che cogliere le opportunità che la tecnologia digitale offre sia per essere più efficienti sia per essere sempre più competitive ed “eccellenti” e se non altro non essere fagocitate.

Il Chief Financial Officer ed Il Chief Risk Officer svolgono un ruolo fondamentale nel processo di digitalizzazione aziendale per una serie di motivi.

Il Cfo:

a) È responsabile del processo di pianificazione strategica. I progetti di digitalizzazione vanno valutati ex ante con il commitment del Ceo ed inseriti nel piano strategico, valutandone opportunità, costi e rischi. La valutazione in fase di budget piano è fondamentale considerando il rilievo strategico di questi investimenti e la rilevanza che hanno in termini di “cash out” iniziale, di change management organizzativo e di risultati attesi. Il Cfo quale leader del piano strategico è chiamato ad effettuare lo screening dei progetti, valutarli ed inserirli selettivamente nel budget piano che sarà vagliato dal Ceo ed alla fine approvato dal Board.

b) E’ responsabile del Controllo di Gestione. Quindi monitora l’andamento degli investimenti in termini operativi, finanziari e di risultati conseguiti rispetto alle previsioni.

c) Ha competenze trasversali ed interagisce per ruolo con tutte le altre funzioni aziendali.

d) È il leader dei programmi di efficienza ed il garante della creazione del valore.

Il Cro:

e) È responsabile della valutazione, monitoraggio e definizione delle azioni mitigative afferente i rischi. in tal senso interviene in fase di piano strategico /budget piano per pervenire ad un Risk adjusted Budget plan e valutare rischi ed opportunità correlate. Quindi deve offrire un quadro completo insieme al Cfo di tutte le “faccie della medaglia” al momento giusto e comunque ex ante. Quanto detto per la digitalizazione vale per tutti gli investimenti e progetti strategici. In tal senso con la medesima interazione, proattività  vanno valutati i progetti in sostenibilità, perchè siano “sostenibili” anche finanziariamente e nella conseguibilità dei risultati ed effetti attesi.

Sia il Cfo e che il Cro sono chiamati a  supportare il board ed il top management nel processo decisionale “risk aware” e “forward looking”, in un momento evolutivo in cui si è passati da una logica di profitto di breve termine (conseguimento dei target di budget) ad una di creazione di valore nel medio lungo termine. Cfo e Cro per ruolo e caratteristiche professionali sono i timonieri di questo nuovo corso.

In tal senso come il Cfo ha visto il suo ruolo cambiare da guardiano dei numeri, del bilancio, della fiscalità, della compliance a partner strategico del management, il Cro dal suo canto da gestore di modelli complicati e informative complesse e di difficile comprensione (una sorte di torre d’avorio tecnica) è diventato un supporto fondamentale per il processo decisionale risk aware con una comunicazione manageriale, chiara e sintetica.

Cfo e Cro dovranno quindi sia continuare questo processo evolutivo dei loro ruoli supportando il Top Management nella valutazione, scelta e monitoraggio degli investimenti in una logica strategica di creazione di valore duratura, consapevole e misurabile ed in generali nelle decisioni aziendali. In conclusione l’aspettativa del Cro di avere un ruolo vitale per l’azienda equivalente a quello del Cro è diventato realtà ineluttabile. Ora però bisogna velocemente ed autorevolmente imboccare questo nuovo corso, e solo cosi Cfo e Cro saranno drivers di questo new deal.

* CRO e CFO, Presidente Comitato Pianificazione e Controllo Andaf (Ass. Naz. Direttori Amministrativi e Finanziari), Membro AIFIRM (Ass. Italiana Financial e Industry Risk Managers), Membro Commissione Sostenibilità OIC, Consigliere Nazionale Federmanager, Consigliere Federmanager Roma.