Marina Capizzi

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di Marina Capizzi, autrice di Non Morire di Gerarchia, Franco Angeli

Le aziende coltivano razionalità ed efficienza a partire dalla rivoluzione industriale, quando è nata la “scienza del management”. Dopo più di un secolo, quindi, il pensiero manageriale dovrebbe ruotare attorno a consolidati capisaldi razionali. Giusto? Se però analizziamo le convinzioni che guidano le prassi manageriali, troviamo che molti “capisaldi” sono basati su vere e proprie  illusioni. Analizziamone alcune.

Nelle nostre organizzazioni tutte le decisioni vengono sempre prese da chi ricopre il ruolo più alto. E’ razionale? No. Ci sono decisioni che potrebbero essere prese più velocemente e meglio da chi le vive tutti i giorni. Ma ecco l’illusione: chi sta in alto è più capace di decidere. Quindi, le decisioni vengono demandate ai “superiori”. I quali si trovano ingolfati da problemi che non conoscono: dati, analisi, riunioni su riunioni. Tutto rallenta, e produce frustrazione sia in “alto” sia in “basso”.

Un’altra illusione manageriale. Se facciamo un piano, lo realizzeremo. Certo, quando il mondo era più semplice, stabile e si poteva prevedere. Ma ora?  Affidarsi ai piani è come guidare guardando la cartina e non la strada. Eppure, moltissime aziende si dedicano anima e corpo alla scrittura di dettagliati piani pluriennali. Ancora. Per lavorare bene serve un capo: perché, il capo sa meglio di chi svolge il proprio lavoro quello che si deve fare?  Un’altra grandissima illusione: se comandi, le persone fanno quello che dici.

Considerate le due illusioni che seguono (molto diffuse anche se pochi le dichiarano): la paura fa lavorare di più, lo stress è necessario per ottenere risultati eccellenti… Le neuroscienze dimostrano (ma lo sappiamo anche noi perché lo viviamo tutti i giorni) che la paura inibisce il problem solving e che lo stress, quando non è sana tensione, drena risorse e rende tutto molto faticoso.

E poi ce ne sono tante altre… Ad esempio considerare l’individuo come unità minima dell’organizzazione, come se esistessero prestazioni solo individuali. Il controllo dei capi conta più dell’auto controllo dei collaboratori (e poi spendiamo soldi per fare corsi sull’engagement?). Esiste un cliente interno… ma non è solo quello esterno che paga? Ora una tripletta: sperimentare è pericolosola prestazione è eccellente solo se non ci sono errori, e la conseguente aspettativa di chi sta in “alto” che chi sta in “basso” non debba mai sbagliare (come se nel nostro mondo fosse possibile…).

Potremmo continuare.

Il punto è che le illusioni manageriali diventano cultura e, quindi, orientano quotidianamente le persone, manager e non. Il risultato? Lentezza, aumento dei costi e del malessere organizzativo, tutti elementi che rendono meno competitive le nostre organizzazioni. Ma c’è una chiave che accomuna le illusioni manageriali? Sì. Se le analizziamo a fondo scopriamo che, seppur diverse, sono tutte strettamente intrecciate e tutte figlie di un unico modello: il modello gerarchico tradizionale.

Possiamo permetterci di proseguire così?