Manu agere”. “Condurre con la mano”. È l’espressione latina – riferita all’atto del trainare un’animale da soma standogli davanti e tenendolo per la cavezza così da orientarne la direzione – da cui ha avuto origine il verbo francese “manager” e la sua translazione nel sostantivo anglosassone “manager”.

L’etimologia non tradisce dunque: è al manager, fin dai tempi antichi evidentemente, che spetta il compito di condurre, impartire le disposizioni e orientare la rotta che altri sono tenuti a seguire. Certo, rispetto ai tempi in cui da trainare c’era solo un bue o al massimo un cavallo, la faccenda – quanto a target, mansioni, responsabilità – col passare dei secoli si è un po’ complicata, ma, per converso, sono aumentati anche onori e privilegi.

Ma se il ‘900 può essere considerato, a buon diritto, l’epoca aurea dei manager (almeno per come li conosciamo oggi) – legati nei primi decenni del secolo ai modelli del taylorismo e del fordismo e, negli ultimi, alla finanza rampante – il Terzo Millennio, per i “Chief Executive Officer” non è iniziato esattamente col piede giusto.

Crisi del 2008, manager nel mirino

Prendiamo la crisi economico-finanziario del 2008, innescata dal crack dei mutui subprime e partita con il fallimento della Lehman Brothers. Qual è stata la prima reazione del sistema? Semplice: mettere in discussione la retribuzione dei manager bancari additati tra i responsabili di quella gigantesca congiuntura per “l’eccessiva assunzione dei rischi” e diventati di conseguenza oggetto, negli Usa, di un programma di riforma finanziaria finalizzato a regolare meglio la corporate governance nelle banche e a dare un giro di vite agli stipendi compensandolo con incentivi auto-motivanti come le stock option.

Al di là delle discussioni di natura etica sulle retribuzioni, (tuttora attualissime: nel 2020 in Italia, la media delle remunerazioni dei top manager risulta di 9,59 milioni di euro ovvero 649 volte più di un loro dipendente), il punto è che dopo il 2008 l’immagine degli executive, nel mondo occidentale, si è un po’ appannata, trascinandosi via via dietro anche quel concetto-chiave delle “competenze” che la pervasività dei social network, peraltro, contribuisce a minare con l’esaltazione della cultura dell’improvvisazione.

Covid, manager di nuovo decisivi per la business continuity

A frenare, in un certo qual modo, questo declivio, c’è voluta la pandemia. Con tutti i corollari che ha aperto sui “cigni neri” che sovvertono l’ordine costituito, sull’importanza del risk management per la business continuity e su una digitalizzazione sempre più diffusa che se da un lato – è vero – alimenta la fuffa, dall’altro implica conoscenze sempre più ampie.

L’indice di digitalizzazione dell’economia e della società, del resto, dice, che in Europa, 4 adulti su 10 (e 1 persona su 3 che lavora) non dispongono delle competenze digitali di base. Ed Eurostat aggiunge che oltre tre quarti delle imprese Ue hanno difficoltà a trovare lavoratori con le skill necessarie.

2023 Anno delle Competenze

A certificare che è ora di iniziare una nuova era delle professionalità è stata la stessa presidente della Commissione Europea, Ursula Von der Leyen: «Dobbiamo investire molto di più nella formazione e nello sviluppo delle competenze e dobbiamo farlo lavorando a fianco delle imprese – ha detto nel suo recente Discorso sullo Stato dell’Unione 2022 – nessuno meglio di loro sa di quali professionisti hanno bisogno, adesso e in futuro. Dobbiamo conciliare meglio queste esigenze con gli obiettivi e le aspirazioni di chi cerca un lavoro. Per questo propongo che il 2023 diventi l’Anno europeo delle competenze».

Alea iacta est. La Commissione Ue ha subito adottato una proposta per proclamare il 2023 Anno europeo delle competenze. Il che, in concreto, vorrà dire: maggior investimenti su formazione e miglioramento del livello delle competenze della forza lavoro europea; più cooperazione con le parti sociali per far sì che le competenze siano adeguate alle esigenze del mercato del lavoro, in particolare rispetto alla transizione verde e digitale; sottoscrizione di un “Patto per le Competenze” che dovrebbe contribuire a far progredire le skill di circa 6 milioni di europei.

Domanda dei manager in aumento del 50% in Italia

Ma se l’Europa pensa a formare le competenze di domani, in Italia c’è l’urgenza di avere più manager oggi. Secondo l’Osservatorio 4.Manager già prima della pandemia 7 imprenditori italiani su 10 avvertivano il bisogno di dotarsi di competenze manageriali per lo sviluppo dell’impresa. Dopo il Covid, la domanda di dirigenti è aumentata del 50%, con il 48,4% delle aziende però, che è in difficoltà a reperire le competenze manageriali. Per quanto riguarda invece i manager inoccupati, si stima che ve ne siano circa 6mila nel settore manifatturiero, più altri 4mila nel settore del commercio.

«Non è solo un problema di avere disponibili le competenze manageriali adeguate alle nuove necessità – spiegano dall’Osservatorio che è nato da un progetto di Confindustria e Federmanager – ma anche quello di mettere in atto strumenti nuovi che consentano di facilitare l’incontro tra domanda e offerta di lavoro. Questo progetto 4.Manager denominato “Rinascita Manageriale” ha l’ambizione di rispondere attraverso la bilateralità a entrambe queste esigenze». 

Più assunzioni nell’aziende che vogliono essere sostenibili

Il cambio di scenario macroeconomico dettato da Green New Deal, crisi delle materie prime e guerra in Ucraina quest’anno ha reso gettonatissime le figure del Sustainability Manager, dell’Environmental Manager e dell’Energy Manager assieme a quelle del Governance Manager, Social Manager.

«Il 58% delle grandi e medie imprese e il 40% delle pmi sta elaborato una strategia per diventare sostenibili e cerca professionisti in grado di comprendere tutti i processi aziendali, individuarne i punti deboli, riorganizzare la gestione interna e pianificare il miglior metodo in un’ottica di efficientamento e sostenibilità, anche nel quadro degli obiettivi di Agenda 2030» spiegano ancora dall’Osservatorio 4.Manager, «le aziende più orientate all’innovazione e alla trasformazione sostenibile sono quelle che negli ultimi tre anni hanno assunto manager (83%), lavoratori con elevate competenze tecniche (87%) e scientifiche (77%) e che hanno incrementato le risorse per la formazione di manager (73%), lavoratori con elevate competenze scientifiche (75%) e tecniche (78%)».

Senza managerializzazione non si può affrontare la crisi

L’altra metà della mela, quella a forte rischio di marcire per intenderci, è composta invece dalle aziende non managerializzate. «La differenza tra quelle adeguatamente managerializzate e le Pmi che non lo sono, emerge anche dal recente allarme del Cerved, che stima in oltre 100 mila le aziende italiane a rischio insolvenza – fa notare Roberto La Caria, socio e amministratore delegato di Studio Temporary Manager – l’85% delle aziende non è preparata ad affrontare situazioni di crisi, ovvero è totalmente priva di un piano di emergenza (58%) o non sa. Tra il 15% dotato di piano di emergenza, nel caso ad esempio della pandemia, un terzo ha dimostrato di averne uno inadeguato. Ciò deriva in gran parte dall’assenza di adeguata managerialità in grado di fare un risk assesment e predisporre i necessari interventi. La crisi dei prezzi energetici dimostra esattamente questo».

Pmi, meno del 20% sopravvivono alla seconda generazione

C’è sicuramente un problema di curriculum (tra gli oltre 100 clienti di Stm, solo nel 10% dei casi l’imprenditore di seconda generazione ha fatto un un percorso professionale in realtà esterne prima di subentrare nella gestione, il restante 90% si è formato all’interno dell’azienda) ma anche di dimensioni.

«La piccola e media impresa – aggiunge La Caria – vede il suo successo proprio nella presenza di un unico centro di conoscenza e decisione nell’imprenditore, che è il fattore di competitività appunto delle Pmi. Ma aumentando la dimensione e la complessità, l’imprenditore rischia di diventare il “collo di bottiglia” della azienda stessa, e in assenza di manager l’azienda non riesce a più a crescere o peggio entra in crisi. Non è un caso che meno del 20% delle aziende sopravvive alla seconda generazione».

Reputation, manager sempre più attivi su questo fronte

Il ruolo del manager di oggi, va detto, è molto diverso che in passato, del resto. E richiede hard e soft skill che un tempo non erano contemplate, come ad esempio anche doti comunicative. «I manager concentrati solo sui conti, chiusi in una torre d’avorio difesa dagli uffici stampa sono ormai un ricordo lontano – conferma Andrea Barchiesi, fondatore e Ceo di Reputation Manager – agli executive moderni è richiesto un compito in prima persona, molto più attivo rispetto al passato e su più fronti, da quello aziendale a quello sociale».

«Molti manager – continua – hanno già abbracciato questa prospettiva, altri inseguono. Negli ultimi sei mesi, ad esempio, il 50% dei contenuti apparsi in rete ruota attorno alla sfera della leadership. In momenti di crisi in cui gli altri punti di riferimento vacillano, i top manager fanno sentire la propria voce anche su tematiche di attualità, sociali e politiche. Si candidano metaforicamente a guidare il Paese: una dinamica che trova espressione principalmente su Twitter, dove i manager possono intervenire nel dibattito pubblico, e su LinkedIn. Alta anche l’attenzione agli Esg, gli obiettivi di sviluppo sostenibile».

Fare impresa oggi significa anche sposare e trasmettere dei valori identificativi: «Non a caso sempre più top manager si fanno portavoce di valori e desideri di cura del pianeta e delle persone – conclude Barchiesi – ma la comunicazione social dei top manager è ancora troppo frammentata. A fronte di dirigenti che utilizzano questi canali, un quarto degli executive attivi in Italia è ancora assente da queste piattaforme».

E la sensazione, anche sul piano della comunicazione, è che più si aspetta ad adeguarsi al concetto moderno del dirigente “che conduce gli altri con la mano” più sarà difficile stare al passo coi tempi.