Guardatevi intorno. Ci sono i Millennials, i nativi digitali, la generazione X… Ma soprattutto ci sono i Baby Boomers, venuti al mondo tra il 1945 e il 1964, e gli over 70. Tutti ancora saldamente ancorati al loro posto di lavoro. La soglia del 37% dei lavoratori di età compresa tra i 50 e i 64 anni è stata superata nel 2022. Erano il 27% nel 2012 e il 21% nel 2005. E, con l’allungamento dell’aspettativa di vita (anche lavorativa), saranno sempre di più. Secondo una recente ricerca dell’Istituto nazionale per l’analisi delle politiche pubbliche, solo un imprenditore su quattro, tra quanti hanno ravvisato l’invecchiamento del proprio personale, giudica tale fenomeno uno svantaggio. E lo giudica tale per via di un pregiudizio: quello che vuole i lavoratori più agée incapaci di gestire i carichi di lavoro o di impiegare nuove tecnologie.

«Per la prima volta nella storia, attualmente nel mercato del lavoro coesistono almeno quattro generazioni, ognuna delle quali ha propri valori, approcci e attitudini verso la vita e il mondo professionale», spiega a Economy Luca Semeraro, amministratore delegato di Lhh Italia e Spagna, società di Human Capital che guida aziende e professionisti nell’intero ciclo professionale, che al tema ha dedicato un’approfondita “ricerca sul campo”. «Oggi più che mai, i leader sono chiamati a migliorare la qualità delle relazioni che si instaurano tra team intergenerazionali. Analizzando i risultati della nostra ricerca, ci ha colpito constatare come i ragazzi e le ragazze della Generazione Z, rispetto ai candidati di altre generazioni, guardino con maggiore positività al modo in cui i leader gestiscono il mix generazionale. Questo dato evidenzia, ancora una volta, quanto sia necessario che i leader sappiano accogliere i punti di vista e i bisogni dei più giovani, ma anche di tutte le altre generazioni, senza lasciare nessuno indietro, impegnandosi in prima persona a scardinare timori e pregiudizi. Un primo fattore chiave da considerare, che è nemico della coesione interna, è infatti sicuramente il pregiudizio, che può caratterizzare ciascuna di queste generazioni e il modo che hanno di concepire gli strumenti e gli approcci del proprio responsabile nei riguardi del mix generazionale. I leader devono essere aperti ad assumere una nuova prospettiva che consenta loro di individuare, conoscere e poi valorizzare le differenze generazionali senza pregiudizio, per riuscire a comprenderne appieno le peculiarità e a cogliere la ricchezza che può nascere dallo scambio reciproco tra persone con background diversi. Per fare ciò, è necessario che i leader siano pronti a compiere un ‘passo indietro’ anche rispetto alla propria esperienza personale nel mondo del lavoro, per riuscire ad adottare lo sguardo di chi si trova ad approcciare un contesto profondamente mutato mettendo al centro concetti quali il confronto, l’ascolto e la cura, di sé stessi e degli altri. Un mix complesso, ma vincente per creare un vero clima di collaborazione».

Stando alla ricerca di Lhh, il cossiddetto generation mix è considerato come un’opportunità di crescita sia per i leader (51%) sia per i candidati (53%). Ed è una situazione stimolante soprattutto secondo i manager (36%) rispetto ai lavoratori (27%). E il work-life balance, indicato da oltre 1 manager su 4 (28%),è un’esigenza sottolineata soprattutto dalle nuove generazioni, che hanno una diversa sensibilità sulla tematica rispetto alle precedenti. Eppure, è interessante notare che, chiedendo ai lavoratori, solo poco più di 1 su 10 (13%) conferma questo pensiero della dirigenza. «Tendenzialmente sia i leader che i candidati ritengono che la presenza di diverse generazioni in azienda possa essere fonte di arricchimento reciproco», continua Semeraro. «Per affrontare al meglio questa sfida è fondamentale che i leader si mettano in una posizione d’ascolto; non devono impartire lezioni, ma porre domande, innanzitutto a sé stessi, poi al team. Questo approccio ha un incredibile beneficio, in quanto stimola un confronto costante a tutti i ‘livelli’ e aiuta a comprendere le aree di miglioramento. La ‘cultura dell’ascolto e delle  domande’ permette di omettere eventuali preconcetti e di fare chiarezza».

Ma i leader delle aziende sono in grado di gestire il generation mix sul lavoro? Sembrerebbe di no: dall’indagine di Lhh emerge una discrepanza tra la percezione dei leader e dei candidati rispetto alla capacità dei manager stessi di gestire tale compresenza. I leader ritengono di adottare approcci e strumenti adeguati e, in una scala da 1 a 10, si auto assegnano una valutazione più che sufficiente (6,6) – con il 27% che pensa di meritare un 7 e più di 1 manager su 5 (22%) che si attribuisce un 8. Il percepito dei candidati è piuttosto diverso: il loro attuale responsabile potrebbe infatti essere rimandato a settembre (media del 5,3) – considerando che oltre la metà dei lavoratori (51%) attribuisce un’insufficienza al proprio capo, qualcuno anche gravissima (il 17% ha dato 1 e il 5% voto 2). Nello specifico, i Millennials, la Generazione X e i Baby Boomer attribuiscono un giudizio meno positivo alla capacità dei propri responsabili di gestire la compresenza di diverse generazioni in azienda, mentre la Generazione Z è più propensa a valutarla positivamente: infatti, il 35% dei candidati della Generazione Z attribuisce un voto tra 8 e 10. «Saper gestire un team intergenerazionale rappresenta uno straordinario vantaggio competitivo e una grande opportunità per le organizzazioni poiché comporta una rivitalizzazione e un rafforzamento della cultura aziendale», prosegue Semeraro.

«Quando si parla di differenze generazionali, il rischio nel quale si può incorrere è quello di alimentare un pregiudizio che nutre ulteriormente le discrepanze», sottolinea l’ amministratore delegato di Lhh Italia e Spagna. «Basti pensare al trend nato sul web ‘Ok Boomer’, che ha contribuito a creare un’associazione mentale tra l’appartenere a questa generazione e il non riuscire a stare al passo con i tempi. Eppure, abbracciando questo bias, le organizzazioni rischiano di perdere opportunità perché le aziende che coinvolgono e responsabilizzano i Baby Boomer migliorano il grado di creatività e innovazione, frutto dalla loro più ampia esperienza lavorativa. Al tempo stesso, i Millennial e i giovani della Generazione Z vengono spesso descritti come coloro che prediligono un ambiente di lavoro divertente e informale, in realtà gran parte di loro ricerca aziende guidate da un management competente e di qualità. In questo scenario, diventa dunque cruciale il ruolo del leader per costruire un ponte tra le generazioni e il loro diverso approccio al mondo del lavoro, cercando di creare un ecosistema efficiente attraverso la familiarità, ovvero aumentando le occasioni di confronto tra le persone all’interno dell’organizzazione. Ritengo che un approccio costruttivo in questo senso si debba fondare su tre pilastri quali: il rispetto, la competenza e la connessione. Infatti, è importante che ciascun dipendente sia considerato come un punto di riferimento e un esperto in una determinata mansione, al tempo stesso ogni persona deve percepire un clima di fiducia e vedere il bisogno di collaborare con i colleghi come un punto di forza e di arricchimento».

E dunque? «I manager influenzano il coinvolgimento e le performance del team più di qualunque altro elemento all’interno delle organizzazioni», conclude Semeraro. «Più le diverse generazioni hanno la possibilità di conoscersi, scoprendo i propri punti di forza e i propri limiti, maggiore sarà la coesione intergenerazionale».