L’intelligenza artificiale può ridisegnare processi, mestieri e modelli di business. Il punto decisivo, per le imprese, riguarda però la capacità di governarne l’adozione: integrare dati, competenze e responsabilità senza lasciare che la tecnologia diventi un’infrastruttura separata dalla strategia e dalle persone. Il Global Human Capital Trends 2026 di Deloitte indica che il 59% delle organizzazioni utilizza un approccio prevalentemente tecnologico nell’implementazione dell’AI; queste realtà risultano 1,6 volte più esposte al rischio di non ottenere i rendimenti attesi rispetto a quelle che bilanciano tecnologia e capitale umano.
Ne parla Valeria Brambilla, Deloitte Managing Partner, EMEA Audit & Assurance, spiegando perché il giudizio umano, la pluralità delle leadership e una governance responsabile costituiscono fattori decisivi per trasformare l’AI in valore.
L’intelligenza artificiale sta accelerando la trasformazione delle imprese. Qual è oggi la vera sfida per le organizzazioni?
La sfida non è soltanto tecnologica, ma soprattutto organizzativa. Il report di Deloitte “Global Human Capital Trends 2026” evidenzia che il 59% delle organizzazioni adotta un approccio prevalentemente focalizzato sulla tecnologia nell’implementazione dell’AI, ma queste realtà sono 1,6 volte più a rischio di non raggiungere i rendimenti attesi rispetto a quelle che riescono a bilanciare tecnologia e capitale umano. Per generare valore dall’AI non basta quindi investire in infrastrutture, dati e algoritmi: occorre ripensare competenze, processi e modelli organizzativi, mantenendo il giudizio umano al centro delle decisioni.
In questo scenario, perché la leadership femminile assume una rilevanza particolare?
Stiamo attraversando una trasformazione che richiede alle organizzazioni di prendere decisioni sempre più complesse, spesso in condizioni di forte incertezza. In questo contesto, poter contare su leadership diversificate significa ampliare le prospettive con cui vengono valutati rischi, opportunità e implicazioni delle scelte strategiche. La presenza delle donne nei ruoli decisionali non è quindi soltanto un tema di rappresentanza: significa valorizzare competenze e punti di vista differenti che possono contribuire alla capacità delle imprese di affrontare il cambiamento.
Possiamo quindi considerare la parità di genere anche una leva di competitività?
Sempre di più. La diversità di genere è ormai strettamente collegata ai temi della governance, della capacità di attrarre talenti e della sostenibilità dei modelli di business. Anche gli investitori prestano crescente attenzione alla qualità della governance e alla capacità delle aziende di valorizzare il proprio capitale umano. Accelerare l’accesso delle donne ai ruoli nei quali vengono effettivamente prese le decisioni significa quindi intervenire su una dimensione che ha anche una rilevanza economica e competitiva.
Quali competenze diventano più importanti per i leader nell’era dell’intelligenza artificiale?
Più aumenta la capacità della tecnologia di produrre ed elaborare informazioni, più diventano determinanti capacità tipicamente umane: pensiero critico, comprensione del contesto, capacità di mettere in discussione i presupposti e collaborazione tra competenze differenti. L’AI può fornire strumenti sempre più sofisticati a supporto delle decisioni, ma sono le persone a dover interpretare le informazioni, valutarne le implicazioni e assumersi la responsabilità delle scelte. Per questo tecnologia e capitale umano devono evolvere insieme.
Come può l’AI contribuire concretamente ad aumentare la produttività senza sostituire il contributo delle persone?
Ci sono già diversi esempi. Nel risk management l’AI può individuare anomalie nei pattern transazionali in tempo reale, consentendo ai professionisti di concentrarsi sulle valutazioni strategiche. Nella customer experience può automatizzare attività operative e personalizzare le interazioni, lasciando agli advisor più tempo per comprendere i bisogni dei clienti. Nella compliance può monitorare l’evoluzione normativa, mentre resta alle persone il compito di interpretarla e tradurla in decisioni. Il punto è utilizzare la tecnologia per liberare capacità e competenze da destinare alle attività a maggiore valore aggiunto.
Qual è il rischio per le aziende che affrontano la trasformazione dell’AI come un progetto esclusivamente tecnologico?
Il rischio è investire molto senza riuscire a trasformare questi investimenti in valore. I dati ci dicono che l’88% dei leader riconosce l’importanza di coordinare le risorse per affrontare l’attuale contesto economico, ma soltanto il 7% sta facendo progressi significativi in questa direzione. È un gap importante. Per colmarlo servono alfabetizzazione dei dati diffusa, una governance responsabile dell’AI e competenze capaci di connettere tecnologia, strategia e obiettivi di business.
Cosa possono fare concretamente le imprese per favorire una maggiore presenza femminile nei ruoli decisionali?
Occorre lavorare sull’intero percorso professionale, creando condizioni che permettano ai talenti femminili di crescere e arrivare ai livelli in cui vengono definite strategie, investimenti e priorità. Non è sufficiente guardare alla presenza numerica: bisogna considerare la partecipazione effettiva ai processi decisionali. In una fase in cui le aziende stanno ridisegnando modelli organizzativi e competenze anche per effetto dell’AI, abbiamo l’opportunità di costruire organizzazioni più inclusive e, allo stesso tempo, più capaci di affrontare la complessità.
Quale sarà, quindi, il fattore distintivo delle organizzazioni che sapranno cogliere davvero le opportunità dell’AI?
La capacità di tenere insieme tecnologia, persone e governance. Le organizzazioni che riusciranno a utilizzare l’AI per rafforzare, anziché sostituire, il giudizio umano saranno quelle meglio posizionate per trasformare l’innovazione in valore. E in questo percorso la pluralità delle leadership e la capacità di valorizzare tutto il capitale umano disponibile saranno elementi sempre più importanti.
