Filippo Ligresti VP e General Manager Dell Technologies Italia

Secondo un recente report di Deloitte, circa il 70% dei progetti di trasformazione digitale fallisce. Il numero, va da sé, è molto alto, eppure c’è chi sostiene che questo «non sia necessariamente un male». 

Sbagliando s’impara, anche nel business

Filippo Ligresti è vicepresidente e general manager di Dell Technologies Italia. Una figura più che autorevole, dunque, con cui approfondire il tema dei fallimenti in ambito digital transformation. Sul perché gli insuccessi a volte possano diventare anche un elemento positivo ha le idee molto chiare. 

«I tentativi e gli errori sono fondamentali per trovare la strada del cambiamento più adatto alla propria organizzazione, in qualsiasi settore industriale, Pubblica Amministrazione inclusa – spiega ad Economy – sono una opportunità per imparare. Come spesso accade, il detto che conosciamo tutti ha un fondo di verità. La nostra stessa capacità di ripresa dipenderà da quanto velocemente sapremo accettare il fallimento e vederlo come un’opportunità di crescita. È il primo passo per arrivare a quella resilienza di cui tanto si parla». 

E nel business? Come si raggiunge la resilienza? «Semplice, dotandosi di una strategia e di strumenti per affrontare un futuro iper-competitivo e sempre più digitalizzato» puntualizza il manager. 

Dottor Ligresti, entriamo più nel dettaglio. Come si può passare dal fallimento al successo? 

«Tutto passa dall’approccio al cambiamento. Se accettiamo che questo possa essere graduale – e quindi non uno stravolgimento immediato – si apre la strada al successo della trasformazione, perché significa prendersi il tempo necessario per testare e verificare che le innovazioni introdotte stiano effettivamente portando i vantaggi desiderati. È ciò che viene definito fallimento “incrementale”, quello cioè che avviene lungo il percorso di trasformazione digitale, contrapposto al fallimento “a lungo termine”, spesso frutto di un approccio che ritiene che il cambiamento debba essere repentino, di una portata quasi sismica, e che, non avendo avuto la possibilità di contare su una serie di test intermedi, porta, nel lungo periodo, a pesanti inefficienze o all’insuccesso.  Nel primo caso si parla di piccoli fallimenti, frutto di continui test, prove e sperimentazioni, che devono fare parte di un processo evolutivo digitale. Sono i fallimenti “buoni”, che vanno incoraggiati perché portano all’innovazione che realmente occorre. Nel secondo, i fallimenti diventano giocoforza più difficili da contenere. Per questo, in un progetto di trasformazione, le partnership fondate sull’accettazione di fallimenti marginali nella ricerca di innovazione hanno, di gran lunga, una maggiore probabilità di successo. 

Una soluzione affascinante, ma in Italia e specialmente nella PA quelli attuali non sembrano tempi di sperimentazioni…

«Il settore pubblico italiano cerca da tempo di digitalizzare nuovi servizi e di beneficiare di infrastrutture agili e scalabili. Certo i decisori di questo settore, o il loro esperti IT, dovrebbero fare tesoro di quanto il settore privato – prima di loro – abbia già imparato. Non si tratta di un problema solo della Pubblica Amministrazione: sappiamo anche, grazie al nostro Digital Transformation Index, che solo il 29% delle imprese incoraggia e spinge in modo positivo il metodo di cui parlavo all’inizio, ovvero fail-fast-then-succeed (fallire in fretta per poi avere successo), sottolineando ancora una volta la portata della sfida che ci aspetta. Ma allo stesso tempo le organizzazioni dovrebbero considerare che, secondo una ricerca di Research&Markets, il mercato globale della digital transformation dovrebbe passare da 521,5 miliardi di dollari del 2021 a 1247,5 miliardi di dollari nel 2026. Questo significa per tutti scegliere se si vuole o meno giocare questa partita».

Sì, ma, ribadisco, nella Pubblica Amministrazione il percorso è più complicato…

«Diciamo che per la PA, è il momento di scegliere quale approccio e quali metriche adottare per rendere tangibile l’evoluzione verso il digitale. Avere una immediata idea dell’impatto che il cambiamento ha sulla propria organizzazione aiuta a raffinare un approccio fino al raggiungimento del massimo risultato. Questo vuol dire saper leggere in modo critico i risultati, per poi individuare quali tecnologie applicare a quel processo per migliorarlo del 5% o del 10% e così via. A mio avviso una soluzione è affidarsi ad esperti che conoscono le peculiarità del settore e possono dunque aiutare la PA a massimizzare le proprie ambizioni digitali.  Certo sono anche consapevole del fatto che quando si parla di Pubblica Amministrazione occorre tenere presente un altro delicato tema: ricevendo soldi pubblici, il controllo di come questi vengono spesi è rigoroso e l’approccio dei piccoli passi e dell’accettazione del margine d’errore non è così semplice da spiegare al management o agli organi che lo devono validare. E questo è vero soprattutto in Italia, dove la PA è impegnata a presentarsi come organizzazione trasparente e dedita al suo miglioramento, per allontanare anni di gestioni poco attente e spesso carenti. Ma proprio per questo ritengo che sia quanto mai importante per il settore pubblico dotarsi di partner qualificati in grado di affiancarli nella definizione della strategia e nel suo processo di presentazione.

Un partner che aiuti la PA a capire, prima, e a implementare, poi, l’approccio di cui abbiamo parlato, ovvero del “fallimento incrementale”?

«Esatto. Non basta introdurre il concetto e saperlo argomentare. Nel momento in cui si verificano i primi fallimenti, come conseguenza di test e sperimentazioni, è bene anche sapere come rispondere e quali iniziative mettere in atto. Si tratta di uno step fondamentale per impostare al meglio il processo trasformativo verso la digitalizzazione. Come ha di recente ricordato il nostro CTO, John Roese, circa dieci anni fa l’innovazione nel settore pubblico si sviluppava intorno a progetti ambiziosi, che spesso duravano 10 o 15 anni. In un contesto del genere, molto meno digitalizzato, gli effetti di un fallimento erano molto più evidenti e la loro risoluzione portava a un ulteriore dispendio di denaro e risorse. Oggi abbiamo l’opportunità, grazie al digitale, di correggere il tiro step by step e di rendere paradossalmente l’innovazione molto più veloce».

Ma la politica dei piccoli passi non è più dispendiosa?

«In realtà no. Procedere a piccoli passi significa meno lavoro, meno persone impiegate e meno risorse in generale. Avanzare di 100 passi porta un miglioramento netto e più significativo a livello operativo rispetto a un grande balzo nel vuoto». 

Torniamo al tema iniziale: se una buona parte dei progetti fallisce, forse bisogna approcciare alla trasformazione digitale con più cautela, giusto?

«Sapere che solo un terzo delle trasformazioni digitali ha un impatto positivo per una organizzazione non deve frenarne le ambizioni. Il dato che ho va letto in un altro modo: è necessario che le organizzazioni regolino le proprie aspettative e che mantengano un atteggiamento aperto all’innovazione e al cambiamento continuo. Solo così potranno davvero “trasformarsi” e, se mettiamo insieme tutte queste iniziative, potremo godere, a livello sistemico, degli effetti positivi di quel progetto di recovery di cui sentiamo parlare da due anni». 

Quali sono i vantaggi di un approccio più graduale alla digitalizzazione?

«A mio avviso l’adozione di un approccio digitale graduale porta anche altri benefici alle organizzazioni: ad esempio la presa di coscienza rispetto alle competenze della propria forza lavoro, con un auspicabile intervento correttivo laddove necessario, soprattutto per quello che riguarda l’introduzione di digital skill, e una spinta all’implementazione delle nuove tecnologie, con nuovi investimenti, come quelli previsti appunto dal piano di recovery. Oggi tutte le organizzazioni, di tutti i settori comprese quelle pubbliche, sono chiamate a contribuire alla ripresa del Paese e a fare in modo che questa avvenga nel più breve tempo possibile. Il digitale può certamente aiutare e guidare questa trasformazione».