La rivincita di Maire Tecnimont Gazprom corona il turnaround

È stata un’apoteosi, è stato il contratto più grande che il gruppo si sia mai aggiudicato: 3,9 miliardi di valore per i lavori che da oggi al 2023 la Tecnimont, principale controllata del gruppo Maire Tecnimont, ha sottoscritto con la Gazprom a fine maggio.

E la soddisfazione del supporto del Governo, il Ministro Calenda era a San Pietroburgo per la firma del contratto, e Maire Tecnimont è stata “festeggiata” da una ampia delegazione italiana. «Sapremo mettere al servizio della Russia la nostra esperienza nel realizzare stabilimenti complessi in aree remote”» dice Fabrizio Di Amato, presidente, azionista di controllo e ri-fondatore del gruppo, che con questo contratto – suo al 97% insieme alla Cinese Sinopec Engineering – realizzerà nell’Estremo Oriente russo, nella regione dell’Amur ai confini con la Cina, utilities, offsites e infrastrutture per uno dei tre pacchetti del progetto Amur Gpp, destinato a diventare uno dei più grandi impianti per il trattamento del gas naturale al mondo. Gazprom fa il primo passo nel suo piano strategico per fornire gas alla Cina. Maire Tecnimont si prende una grandissima soddisfazione e corona una fase di turn-around che meriterà di diventare una case-study nelle università di mezzo mondo. «Anni di lavoro, lavoro duro, a 360 gradi, per uscire dalla crisi sull’abbrivio delle nostre competenze ma adeguandole a un mercato rivoluzionato dal crollo del prezzo del petrolio», spiega il fondatore:  «Oggi il nostro buon andamento, ben consolidato anche prima del contratto Gazprom, dimostra che sappiamo guadagnare anche col greggio rasoterra. Come abbiamo potuto riuscirci? Rivedendo le linee di business, leggendo i trend del mercato, studiandone le caratteristiche, cogliendo le opportunità. Questo vuol dire: cambiamenti continui e riorganizzazione».

La franchezza di Di Amato si espande a taccuino chiuso: non per le cose che dice, o non solo, ma soprattutto per come le dice. Senza boria o  atteggiamenti studiati. E senza “gnagnere” politicamente corrette. Non fa mistero, ad esempio, che il turnaround di Maire Tecnimont è stato compiuto senza affidarsi in toto a consulenti esterni. Ma con un’intuizione essenziale sua, del “capo”: quella di dover essere meno “capo”, cioè di dover condividere le responsabilità gestionali. «Sì, è stata una scelta fondamentale e importante», dice e indica Pierroberto Folgiero, amministratore delegato da esattamente quattro anni: «Una scelta talmente giusta che forse avrei fatto meglio a farla anche prima».

«La verità», continua, «è che non ho fatto un passo indietro, lo definirei un passo avanti! Oggi, da presidente, ho la testa più libera perché sono meno operativo e quindi posso essere maggiormente di supporto al capoazienda, sia nell’operatività che, soprattutto, nella costruzione del futuro, con tutte le mie competenze ed esperienze al servizio dell’azienda». Poi, è ovvio: bisogna scegliere il talento giusto, trovare la persona capace di raccogliere la sfida. «Ed abbiamo fatto una bella squadra, in parte valorizzando risorse già interne e in parte prendendone di nuove da fuori, soprattutto dai mercati internazionali, persone spesso di pelle diversa», preziose per costruire il futuro, dunque: come nel caso Gazprom. «Abbiamo scelto di fare un mestiere internazionale e di grande scala, i mercati cambiano, oggi in portafoglio abbiamo tanto Far East che qualche anno fa non c’era. E nel Far East, per tornare alle risorse umane, ci vuole gente del luogo». La squadra però non basta arruolarla: va fatta crescere insieme va affiatata con i giusti equilibri. «Ci vuole rispetto reciproco, e capacità di fare insieme le strategie», aggiunge Di Amato: «Noi in azienda abbiamo una filiera decisionale corta, anzi cortissima. Per diventare operative, le nostre decisioni non devono fare il giro di 70 comitati». «Come abbiamo fatto a farcela?», si chiede Di Amato: «Innanzitutto abbiamo creduto in noi, e all’inizio da soli. Poi, via via, in compagnia sempre migliore e crescente. Con tutte le nostre risorse umane, mobilitate anche con l’azionariato diffuso, con le attività outdoor, con i motti aziendali. L’azienda ha acquisito una personalità forte e condivisa, dal vertice si è trasmessa a tutti. Così si diventa più forti». «Dal mio punto di vista, è stata essenziale per pilotare il turnaround la forte relazione con l’imprenditore e la stabilità dell’azionariato», aggiunge Pierroberto Folgiero: «Quando il rapporto al vertice è buono, è un acceleratore formidabile. Con la catena di comando corta si riesce a generare valore. Si riesce a liberare le competenze, e qui ne abbiamo trovate di preziose, questa è l’azienda che gode dell’eredità  di Giulio Natta, premio Nobel per la chimica nel ’63. Ma le competenze da sole non bastano, se non riescono ad ingranarsi nell’imprenditorialità». Il vero capolavoro è stato quello di continuare a fare il mestiere di sempre – la grandissima impiantistica petrolchimica, in tutto il mondo – con le competenze di sempre ma le “teste” nuove, adatte ai tempi e ai mercati nuovi. «Instillare imprenditorialità in chi lavora con te», sintetizza Folgiero, «significa condividere ogni sfida, il gusto di vincerla, di controbilanciare il mercato difficile, puntare sugli organici e sulle professioni proprio nel momento in cui i concorrenti tagliavano posti di lavoro. Ha funzionato, abbiamo iniziato ad attrarre talenti, siamo diventato un’azienda dove si vuole andare. E oggi il mercato cambia, premia chi ha saputo cambiare il paradigma. Ci vuole tecnologia, costi bassi, poche immobilizzazioni materiali, viviamo l’azienda come business di persone, affrontiamo il mercato giorno per giorno, partita dopo partita, senza zavorrarci con infrastrutture pesanti».