La leadership che sa unire

Tutte le grandi aziende dichiarano di voler ascoltare il cliente. Molte hanno sviluppato strumenti sofisticati per raccoglierne esigenze e aspettative; poche, però, riescono a trasformare quell’ascolto in un autentico motore di cambiamento organizzativo. Banca Mediolanum, che ha costruito il proprio modello sulla centralità della persona e sulla qualità della relazione, ha scelto un percorso diverso. Ha trasformato l’ascolto in un’esperienza diretta, mettendo in contatto chi ogni giorno incontra clienti e famiglie con chi, dalla sede centrale, è chiamato a progettare processi, servizi e decisioni strategiche.

Da questa convinzione nasce “Fianco a Fianco”, un’iniziativa che supera la tradizionale distinzione tra rete commerciale e direzione centrale: i dirigenti affiancano i Family Banker nella loro attività quotidiana per comprenderne concretamente sfide, responsabilità e bisogni, mentre i Family Banker trascorrono del tempo nelle diverse funzioni della sede per conoscere i processi, i vincoli e le logiche che guidano le decisioni aziendali. Un percorso di conoscenza reciproca che rafforza la qualità delle decisioni e la coesione dell’organizzazione.

L’iniziativa è stata ideata nel 2010 da Igor Garzesi, allora Amministratore Delegato di Banco Mediolanum in Spagna. Dopo essere stato chiamato da Massimo Doris alla Direzione Generale del Gruppo, Garzesi ha introdotto e fatto evolvere il progetto anche in Italia, facendone uno dei principali strumenti di sviluppo culturale e manageriale dell’organizzazione. In questa intervista racconta la visione che lo ispira e i risultati che sta producendo.

“Fianco a Fianco” è molto più di un’iniziativa di formazione, è un modello manageriale. Qual è stata l’intuizione da cui è nato?

Il progetto nasce nel 2010, quando ricoprivo il ruolo di Amministratore Delegato di Banco Mediolanum. In quel contesto ci trovavamo davanti a una scelta: definire le priorità organizzative partendo esclusivamente dalle analisi interne oppure costruirle a partire dall’esperienza concreta di chi vive quotidianamente la relazione con il cliente. Abbiamo scelto la seconda strada. L’esperienza ha dimostrato quanto il contatto diretto con i colleghi della rete commerciale rappresenti uno straordinario acceleratore della qualità decisionale. Per questo, arrivato in Italia, ho ritenuto naturale trasferire questo modello, evolvendolo ulteriormente. Oggi “Fianco a Fianco” non prevede soltanto che dirigenti e responsabili affianchino i Family Banker nella preparazione degli incontri e nella relazione con i clienti, ma anche il percorso inverso: sono i Family Banker a trascorrere del tempo nelle diverse funzioni della sede centrale, approfondendone processi, vincoli e responsabilità. In questo modo la conoscenza diventa realmente reciproca. Questo progetto si affianca ad All Star, che rappresenta invece un momento di confronto più ampio con i consulenti finanziari. Sono iniziative diverse ma complementari, accomunate dallo stesso obiettivo: rafforzare la qualità della relazione tra sede e rete affinché ogni decisione sia maggiormente aderente alle esigenze delle persone che serviamo.

Da quale esigenza specifica è nato il progetto?

Nel nostro modello il rischio non è la mancanza di informazioni, ma la distanza che può crearsi tra chi assume le decisioni e chi vive ogni giorno la relazione con le famiglie. “Fianco a Fianco” nasce proprio per ridurre questa distanza. In un mercato in cui l’offerta tende progressivamente a convergere, il vero elemento distintivo è la qualità della relazione che l’organizzazione riesce a costruire. E allora questo principio deve valere non soltanto nel rapporto tra Family Banker e cliente, ma anche all’interno dell’organizzazione. Le decisioni manageriali producono effetti concreti sul lavoro della rete e, di conseguenza, sulla qualità dell’esperienza del cliente. Per comprenderne pienamente l’impatto non sono sufficienti dati, report o indicatori, è necessario conoscere direttamente il contesto nel quale quelle decisioni trovano applicazione. La mia esperienza personale conferma questa convinzione. La relazione di fiducia non è mai il risultato del solo rapporto con un professionista, ma dell’intero ecosistema aziendale che lo sostiene. È l’organizzazione, nel suo insieme, a rendere quella relazione credibile e duratura.

Perché avete scelto un approccio a doppio senso, invece del più tradizionale “ascolto della rete”?

Perché la collaborazione non nasce semplicemente dalla condivisione delle informazioni, ma dalla comprensione reciproca. Chi opera sul territorio vede naturalmente le esigenze e i bisogni dei risparmiatori; chi lavora in sede è chiamato a garantire processi, sicurezza, conformità normativa e sviluppo tecnologico. Entrambe le prospettive sono corrette, ma rischiano di restare parziali se non vengono messe in dialogo. Quando un Family Banker comprende il lavoro che sta dietro una procedura o lo sviluppo di una piattaforma digitale, e allo stesso tempo chi opera in sede sperimenta direttamente la complessità della relazione con il cliente, si sviluppa una consapevolezza condivisa che rende le decisioni più efficaci e l’organizzazione più coesa.

Quali aspetti del lavoro dei Family Banker diventano evidenti solo affiancandoli?

Ciò che colpisce maggiormente non è la preparazione tecnica, che rappresenta un prerequisito del nostro modello, bensì la profondità della relazione che i Family Banker costruiscono con le persone. Gran parte del loro lavoro non riguarda prodotti o mercati, ma l’ascolto delle esigenze, delle preoccupazioni e dei progetti di vita del nucleo famigliare. È una dimensione che difficilmente emerge attraverso i numeri e che può essere realmente compresa soltanto vivendola in prima persona. Ed è proprio questa esperienza diretta che consente al management di prendere decisioni maggiormente coerenti con la realtà.

Quanto incide questa esperienza sulla qualità delle decisioni manageriali?

I dati consentono di prendere decisioni corrette; l’esperienza diretta aiuta a renderle anche giuste. Conoscere il contesto nel quale una scelta produrrà i suoi effetti permette infatti di valutarne non soltanto la validità tecnica, ma anche l’impatto operativo. Abbiamo visto dirigenti modificare profondamente il proprio punto di vista dopo un’esperienza sul campo, comprendendo come alcune soluzioni, nate con l’intenzione di semplificare il lavoro, finissero invece per complicarlo. È un apprendimento estremamente prezioso, perché consente di orientare meglio le priorità e di migliorare continuamente l’organizzazione.

In un contesto sempre più digitale, come si mantiene centrale la relazione umana?

La tecnologia rappresenta un fattore di potenziamento della relazione, non un suo sostituto. L’intelligenza artificiale renderà sempre più efficaci l’analisi dei dati, la capacità predittiva e il supporto ai processi decisionali. Ma la decisione finale, soprattutto quando riguarda i risparmi, il patrimonio e il futuro delle persone, continuerà a richiedere fiducia, responsabilità e capacità di interpretare un contesto umano che nessun algoritmo può cogliere integralmente. Lo abbiamo visto anche nei momenti di maggiore complessità dei mercati quando prevalgono emozioni e incertezza, si cerca qualcuno che sappia accompagnarle, assumendosi la responsabilità di una guida. Sono convinto che il futuro sarà caratterizzato da una conoscenza sempre più supportata dalla tecnologia e da decisioni sempre più accompagnate dalla relazione umana.

Il progetto sembra ribaltare la leadership tradizionale: non si sale verso il management, è il management che scende sul campo. È questa la chiave culturale?

Credo che la leadership si rafforzi quando sceglie di mettersi in ascolto. Qualcuno potrebbe interpretare questo approccio come una rinuncia all’autorevolezza. Io penso esattamente il contrario. Un manager non perde autorevolezza entrando nel merito del lavoro delle persone, la consolida semmai perché dimostra di voler comprendere prima di decidere. Una leadership autorevole non si misura dalla distanza gerarchica, ma dalla capacità di spiegare le ragioni delle decisioni e di costruire consenso attorno agli obiettivi comuni. L’ascolto non rallenta il processo decisionale, ne aumenta la qualità.

Come si costruisce, concretamente, una cultura aziendale condivisa?

La cultura organizzativa si costruisce attraverso comportamenti coerenti e ripetuti nel tempo. Le persone osservano ciò che facciamo molto più di quanto ascoltino ciò che diciamo. Per questo una cultura condivisa non nasce dalla semplice appartenenza alla stessa azienda, ma dalla comprensione del contributo che ogni funzione offre al risultato complessivo. Quando ciascuno comprende il valore del lavoro degli altri, l’organizzazione smette di essere un insieme di funzioni e diventa un sistema realmente integrato.

Cosa le hanno insegnato personalmente queste esperienze?

Mi hanno ricordato che dietro ogni processo, ogni procedura e ogni decisione ci sono sempre persone. Affiancare un Family Banker significa vedere quanto tempo viene dedicato all’ascolto, alla comprensione delle esigenze delle famiglie e alla costruzione di relazioni di lungo periodo. È un’esperienza che restituisce il senso profondo del nostro lavoro e ricorda a chi prende decisioni quanto queste incidano concretamente sulla vita delle persone. Oggi oltre 120 dirigenti hanno partecipato al progetto e stiamo progressivamente estendendo l’iniziativa anche a quadri e responsabili di funzione. Il segnale più significativo è che sono gli stessi Family Banker a chiedere di ripetere questa esperienza ed è probabilmente la conferma più autentica del valore che il progetto è riuscito a generare.

Se dovesse sintetizzare in una parola cosa le ha dato “Fianco a fianco”, sul piano personale e su quello aziendale?

Sul piano personale direi credibilità. I valori acquistano forza quando vengono tradotti in comportamenti concreti e vissuti in prima persona. Sul piano aziendale sceglierei invece la parola coesione. Un’organizzazione cresce quando le persone comprendono di essere parte dello stesso progetto e riconoscono il valore del contributo reciproco. Credo che la leadership abbia innanzitutto il compito di ascoltare, comprendere e creare le condizioni affinché tutti possano esprimere al meglio il proprio potenziale. Solo così le decisioni diventano realmente condivise e l’organizzazione evolve nella stessa direzione.