di Carlo M. Ferro

Consolidare l’industria europea è necessario ad affrontare gli investimenti per vincere la sfida tecnologica sui mercati globali. Serve favorire fusioni cross-border e alleanze volte a creare catene del valore accorciate in una dimensione continentale. L’industria italiana può trarre vantaggio da questi processi per far crescere i suoi campioni nazionali o per rafforzare il posizionamento delle Pmi specializzate nella componentistica. Partnership con industria francese – così come con quella tedesca – sono funzionali a questa strategia. Le recenti attenzioni al caso Stellantis hanno rilanciato il tema e molti hanno ricordato l’esempio di successo di STmicroelectronics (Stm). Tuttavia i due casi sono profondamente diversi fra loro. Il linguaggio del M&A usa con eleganza definire “fusioni” alcune operazioni di acquisizione. Stm è un genuino caso di fusione fra pari che, a 37 anni di distanza, ha consentito di creare l’ottava impresa di semiconduttori al mondo, rafforzandone le radici in entrambi i Paesi per fornire tecnologie abilitanti lo sviluppo digitale e sostenibile dell’ecosistema europeo. Nell’operazione Fca-Psa si individuavano da subito gli indizi di un matrimonio di facciata: uno solo dei due governi azionista, un super dividendo che ha ridotto il peso dei soci ex Fca, un grand commis dello Stato francese in CdA. Recuperare oggi questa situazione con il paventato ingresso del governo italiano nell’azionariato di Stellantis sembra una mossa tardiva e inconciliabile nei numeri: €4.3 m. di di investimento per pareggiare la quota azionaria francese ma non i diritti di voto, in ragione del voto multiplo. La politica di bilancio dello Stato conta invece su 20 miliardi di proventi da dismissioni. Peraltro, pariteticità azionaria e equilibrio formale nella governance fra i due partner – anche nel caso di Stm – consentono di monitorare ma non assicurano di per sé il bilanciamento tra i territori delle scelte organizzative e industriali. La domanda che si pone oggi in termini di partecipazione pubblica è se non sia più efficace gestire bene – combinando le attenzioni a industria, mercato e territorio – le partecipazioni già in portafoglio, piuttosto che allargare il portafoglio di partecipazioni? Nella governance di una public company, d’altra parte, la spinta alla crescita e alla creazione di valore deve provenire dal rapporto con tutti gli stakeholders. E le decisioni di investimento non possono che seguire fattori di competenze distintive e competitività che, a loro volta, riflettono le scelte di politica industriale di un Paese.