di Marina Capizzi, Consulente di evoluzione organizzativa e autrice di “Non morire di gerarchia” (FrancoAngeli)
C’è una stanchezza nuova che attraversa il lavoro contemporaneo. Non ha a che fare solo con le ore lavorate, ma con l’attenzione, il vissuto del tempo, la difficoltà a sentirsi davvero presenti in ciò che si fa. È una stanchezza che riguarda il corpo.
Il lavoro di oggi è sempre più fatto di piattaforme, riunioni online continue, mail, priorità che si sommano. Un flusso continuo, anche se pieno di interruzioni, che si alimenta per aggiunta e che presuppone un’assenza di limite.
Ma i corpi non funzionano così. Non è che il lavoro sia cambiato troppo in fretta; è che il corpo non può cambiare allo stesso ritmo.
I corpi non sono progettati per una modalità continua e per una disponibilità infinita. Funzionano per soglie, per cicli di attivazione e recupero, per ritmi. E quando parliamo di corpo, parliamo soprattutto di sistema nervoso: del modo in cui capacità di concentrazione e di regolazione delle energie vengono sollecitate, sostenute, rigenerate o logorate dai contesti in cui lavoriamo.
Qui si apre una frattura profonda, ancora poco tematizzata. Le organizzazioni si sono trasformate rapidamente. I corpi funzionano sempre allo stesso modo.
Molti contesti di lavoro sono progettati come se il corpo non esistesse. Sempre seduto, con la mente costantemente in movimento. Una call dopo l’altra, messaggi che interrompono, tempi di concentrazione frammentati. Il corpo resta fermo, ma il sistema nervoso è quasi sempre in allerta. Non ci si ferma mai davvero: né a pensare, ad ascoltare, a parlarsi, a sentire, a decidere. E questo, oltre a non far bene al corpo, non fa bene al business.
Non si tratta di “troppo lavoro”. Lo dimostra un paradosso sempre più diffuso: a fine giornata siamo stanchi ma anche frustrati perché abbiamo concluso poco. La fatica non nasce solo dalla quantità di attività, ma da una condizione di attivazione continua che rende difficile rallentare, scegliere, dare senso e profondità a ciò che si fa. Come viaggiare su un treno lanciato a 300 all’ora che non fa mai fermate. L’attivazione continua consuma capacità di scelta.
Non è un fenomeno trascurabile. Quando l’attivazione diventa continua, la capacità di concentrazione, di decisione e di cooperazione si riduce. Questo ha effetti diretti sulla qualità del lavoro: decisioni più reattive che ponderate, minore capacità di integrazione tra competenze, apprendimento più fragile, relazioni più tese.
Eppure, viviamo in un’epoca che parla molto di benessere. Però, lo fa come benefit per la persona, come se il problema fosse individuale: gestire meglio il tempo, aumentare la resilienza personale, trovare un equilibrio tra vita e lavoro, ricorrere a supporti psicologici individuali. Tutto utile, ma insufficiente, se non si guarda alla struttura dei contesti che rendono questa condizione “normale”, quasi inevitabile. La stanchezza non è solo un problema individuale. È un costo organizzativo che abbassa la performance collettiva. E fare tanto senza concludere non è un problema solo di focus individuale, ma di architettura del lavoro.
Modelli organizzativi basati sull’urgenza permanente, che confondono fretta e velocità. Aspettative di risposta immediata che impediscono qualsiasi reale priorità. Processi decisionali accentrati che sovraccaricano chi decide e deresponsabilizzano e demotivano chi è più vicino ai problemi. Prestazioni richieste ai singoli quando, invece, sono il risultato di integrazioni tra competenze diverse. Non sono previsti spazi per pensare, allinearsi, riflettere. Respirare.
Tutto questo produce effetti economici, certo, ma anche biologici, emotivi e relazionali. Il modo in cui costruiamo i contesti di lavoro incide direttamente sui sistemi nervosi delle persone che li abitano.
C’è poi un equivoco diffuso: pensare che la rigenerazione passi solo dalle pause. Le pause sono necessarie, certo, ma non sufficienti. Un lavoro progettato male non si compensa con le pause. E le energie non possono essere recuperate solo fuori dal lavoro. Le energie si rigenerano anche – e soprattutto – mentre si lavora. Quando il lavoro ha senso, quando stimola, quando consente di usare le proprie capacità, di apprendere insieme agli altri, di contribuire a qualcosa che conta. Un contesto di lavoro ben progettato non consuma soltanto: stimola, alimenta, sostiene.
Rimettere il corpo al centro del lavoro non significa opporsi alla trasformazione digitale. Significa assumersi una responsabilità progettuale. Il corpo non è un supporto della prestazione. È ciò che la rende possibile: da lì passano l’energia, la percezione del tempo, l’attenzione, la motivazione, la decisione e il vissuto della relazione con gli altri.
Ogni modello organizzativo produce effetti sul sistema nervoso delle persone che lo abitano. Ignorarli, è una scelta.
Il futuro del lavoro non riguarda solo le tecnologie che useremo. Riguarda il tipo di persone che vogliamo diventare attraverso i sistemi che progettiamo. Perché quando il lavoro è pensato come se il corpo non esistesse, il conto non lo pagano le piattaforme. Lo paghiamo noi.
