Ornella Dalmasso, HR manager di Alpitour

di Paola Belli

«Ho uno stampo Elisabettiano” – sorride risoluta Ornella Dalmasso, la HR Manager di Alpitour, storica azienda che negli ultimi 75 anni si è guadagnata la leadership dell’industry del turismo italiano. Un percorso che ha visto una piccola agenzia di viaggi cuneese diventare il più grande e articolato gruppo di viaggi e vacanze del Paese, con un fatturato di quasi 2 miliardi di euro nel 2019 e un business che si è allargato al tour operating, all’hotellerie, all’aviation e all’incoming. «Insomma, la storia della Regina ci ha dimostrato che non è rilevante quanti anni tu abbia o come sia finita a ricoprire una certa posizione. Sta solo a te giocare le carte giuste senza paura di essere inferiore» continua Dalmasso, che di partite ne ha vinte tante in quarant’anni di professione nel mondo del turismo. Uno dei settori che più si è evoluto nonostante i repentini cambi di rotta, le flessioni e le impennate verticali, senza mai arretrare nella scala dei desideri degli italiani, sempre pronti a fantasticare su un nuovo viaggio.

«Sono entrata in Alpitour nel 1982, quando c’era ancora la gestione manuale dei cartellini presenze, gli stessi che davano tanta pena a Fantozzi nei suoi film», racconta. «Eravamo appena 120 dipendenti, oggi siamo oltre 1.100 solo in Alpitour (una delle società del gruppo, ndr). Il mondo si è evoluto e i cartellini hanno lasciato spazio a moderni software e applicativi di gestione, mentre io ho fatto palestra ogni giorno.

In che senso, palestra?
Certo, il ‘fattore F’ si deve esercitare ogni giorno per essere sempre sul pezzo e non arretrare.

“Fattore F”?
Il fattore femminile! Un valore enorme che però dobbiamo allenare per tutta la vita per non cadere in sterili e pervasivi stereotipi che, spesso, si insinuano anche nelle trame della nostra mente. Sapesse quante volte ho dovuto correggere il mio stesso pensiero: noi donne spesso crediamo che un approccio maschile sia quello vincente, finendo a replicare goffamente comportamenti virili e a dissimulare qualsiasi emozione, convinte così di essere più forti, autorevoli e riconosciute. Credo che questo sia uno dei rischi più grandi, perdere la nostra specifica identità in favore di un modello astratto che riteniamo giusto interpretare.

Quindi lei è sempre stata se stessa?
Sono stata sempre Ornella, curiosa, determinata, a volte più emotiva, ma caparbia nel raggiungere i miei obiettivi e senza timore di alzare la testa. Quando dico che ho uno stampo Elisabettiano è perché preferisco la concretezza alle parole. Posso sembrare anacronistica, ma all’inizio mal sopportavo le ‘quote rosa’ – pausa, lascia sedimentare queste parole, consapevole di aver detto qualcosa di impopolare –. So che sono uno strumento prezioso, ma io aspetto il momento in cui questo non sarà più un tema di discussione e l’unico metro di valutazione sarà la meritocrazia. Mi lascia sempre amareggiata la velocità con cui integriamo innovazioni e nuove abitudini, mentre continuiamo a zoppicare su cambiamenti culturali.

Come si è evoluta Alpitour dal 1982 a oggi?
Dico sempre che ho lavorato per un’unica azienda, ma che vale per cento. Negli anni abbiamo avuto più crisi che hanno colpito il settore turistico, abbiamo attraversato fusioni di società, trasferimenti di sedi, una pandemia, momenti complessi che hanno inevitabilmente segnato il lavoro di tutti. Alpitour è comunque sempre riuscita a restare in prima linea, sia sul fronte di innovazione, sia sul fronte di prodotto, sia sul fronte umano, che poi per me è il più rilevante. Alpitour ha saputo accompagnarmi in un percorso di crescita importante e oggi sono la prima sostenitrice di giovani e donne, che per noi rappresentano l’80%. Sono comunque molto esigente!

Tra dipendenti e azienda c’è un patto di fiducia reciproca, è fondamentale che ambo le parti siano presenti affinché avvenga uno scambio di valore.

Lei è cresciuta con Alpitour, si può dire anche viceversa?
Direi proprio di sì, anche se abbiamo ancora molto da fare. Per noi formazione, graduate program, percorsi di crescita interni, momenti di team building, proposte di job rotation, smart working e altre opportunità sono tutti elementi essenziali all’interno della vita aziendale. Occasioni salienti per innestare curiosità e contaminazione nelle menti, i più ricchi fertilizzanti che esistano. In questo, il progetto di sviluppo di oltre 20 milioni Innova è stato un potente acceleratore che ha impresso nuovo slancio al nostro gruppo. Certo, possiamo fare ancora molto. Ora, per esempio, stiamo pensando a qualcosa per la mobilità sostenibile dei dipendenti.

Quali sono le principali problematiche HR del settore del turismo?
Il turismo ha, da sempre, un tema di stagionalità. Sinceramente però credo che tutto il mondo del lavoro stia attraversando una crisi molto forte. Le aziende e il Governo devono dare al mondo del lavoro più flessibilità e stabilità: sembra un controsenso, ma non lo è. Più stabilità temporale, più flessibilità gestionale. Cosa significa? Permettere alle imprese di investire nelle assunzioni attraverso una forte defiscalizzazione, per realizzare contratti stabili. Dare alle stesse imprese la libertà di valorizzare e ottimizzare senza gabbie burocratiche le proprie risorse, creando anche una flessibilità gestionale interna che ricalca il modello americano. A monte, serve un filo più stretto e diretto tra scuola e lavoro: un percorso di avvicinamento più lungo che permetta di accelerare l’acquisizione delle reali competenze che servono alle imprese e ai ragazzi.