Altro che finanza. In collaborazione con Andaf (Associazione Nazionale Direttori Amministrativi e Finanziari), Chaberton Partners, società di executive search svizzera, ha appena pubblicato un rapporto volto a esplorare la trasformazione del ruolo del Cfo nell’odierno panorama aziendale in rapida evoluzione. «Intervistando 30 Cfo leader del settore, abbiamo ottenuto intuizioni esclusive e una visione unica dell’evoluzione del ruolo del Cfo, delle competenze essenziali richieste, come le soft skills, e delle pratiche innovative per una leadership finanziaria efficace», spiega a Economy Erika Perez, Client Partner di Chaberton Partners Italia. «L’urgenza di comprendere questa trasformazione in questo preciso momento risponde al ruolo sempre più centrale del Cfo nel definire la strategia, sfruttare la tecnologia e guidare la sostenibilità».
Non solo finanza: i Cfo diventano Chief “Future” Officer: «Nell’era odierna, caratterizzata da volatilità economica e da una rapida interruzione tecnologica, i Cfo si trovano ad affrontare la sfida di migliorare l’efficienza dei costi, di raggiungere gli obiettivi di guadagno a breve termine e di navigare nella crescente velocità dei dati», spiega Perez. «Hanno il compito di prevedere ciò che li attende, di promuovere l’innovazione e di prendere decisioni basate sui dati per promuovere le prestazioni e la creazione di valore». Per riuscire in questa trasformazione, stanno sviluppando nuove capacità, abbracciando competenze digitali e rimodellando gli stili di leadership. «La digitalizzazione, l’analisi e l’intelligenza artificiale sono diventati strumenti indispensabili nella cassetta degli attrezzi del Cfo», prosegue la Client Partner di Chaberton Partners Italia. «I Cfo utilizzano soluzioni di process-mining basate su cloud, sistemi Erp avanzati, strumenti di business intelligence e Crm per migliorare la collaborazione finanziaria e facilitare la rapidità del processo decisionale».
E poi c’è il risk management: «I Cfo non si concentrano più solo sulla minimizzazione del rischio, ma valutano il rischio buono da quello cattivo e affrontano i rischi emergenti come DEI, EsgG, gestione dei dati e cybersecurity. Poiché la sostenibilità diventa centrale nella strategia aziendale, i Cfo si trovano in una posizione unica per guidare gli sforzi Esg, allineandoli con gli obiettivi di redditività e creando infrastrutture di reporting trasparenti».
Si va ben oltre le competenze finanziarie:
familiarità con la tecnologia, capacità di analisi dei dati, acume strategico, orientamento al cambiamento, comunicazione efficace, spirito collaborativo, agilità, flessibilità, condotta etica e affidabile sono le nuove skill dei Cfo «Con l’evoluzione delle loro competenze e dei loro ruoli strategici, i Cfo sono sempre più considerati come potenziali contendenti per le posizioni di Ceo», conclude Perez.
«Il Cfo oggi ha due mestieri, lo storico e il Chief Future Officer», conferma Massimiliano Moi, Cfo di Industrie De Nora. «Ieri è storia e per definizione dobbiamo continuare ad occuparcene come abbiamo sempre fatto, ma non si può guidare guardando nello specchietto retrovisore. Quindi ogni mattina bisogna andare nel futuro, misurarlo, portarlo qui oggi e iniziare a modellarlo, indirizzandolo verso quel futuro che vogliamo noi. Fatto di clienti, prodotti, concorrenti, mercati e persone. Per fare tutto questo dobbiamo imparare ad andare nel futuro e soprattutto dobbiamo imparare a contare e misurare quello che ancora non esiste, trasformandolo poi in una strategia e in risultati concreti secondo la regola semplice delle grandi visioni futuriste e dei piccoli passi quotidiani».
E dunque, quali sono innuovi compiti del Cfo? «Sviluppare sempre più competenze di strategic management utili a rapportarsi con stakeholders interni (board, comitati di controllo etc.) ed esterni (soci, investitori, analisti e banche) per sviluppare uno storytelling strategico sul proprio business, ricercare efficienze anche grazie alla tecnologia e quindi costruire un percorso di creazione di valore sostenibile per tutti gli stakeholders menzionati guardando al proprio settore di business, ma anche a quelli adiacenti o a quelli emergenti», risponde Francesco Tanzi, Corporate General Manager di Pirelli. Ma non solo: «Gestire proattivamente la componente human capital nella gestione dei teams: attrarre i talenti e mantenerli necessità di organizzazioni meno piramidali e più matriciali che consentano alle persone di applicarsi anche in contesti “diversi dalla zona di comfort” per crescere nell’azienda e trovare sempre nuovi stimoli; ambire alla trasformazione di una azienda più efficiente anche grazie alla sua capacità di adattarsi alle mutevoli condizioni esterne (macro, geopolitiche e di business). La tecnologia da sola abilita solo una parte del percorso e non lo completa se non in presenza di una forte componente di adattabilità dell’organizzazione e del digital mindset dell’azienda».
