di Marina Capizzi – Co-founder di PRIMATE Consulting, Master Certified Coach e autrice di Non morire di gerarchia (Franco Angeli)
Nel change management classico, il cambiamento viene spesso descritto come un processo guidato da uno stato attuale a uno stato futuro desiderato, riducendo le resistenze e aumentando l’adozione di nuovi comportamenti, processi, tecnologie o modelli organizzativi. Sulla carta, si mappa il punto di partenza e il punto di arrivo: as is / to be. C’è una decisione intenzionale, c’è un piano.
Le organizzazioni, però, non sono i grafici e i processi descritti dalle slide. Sono corpi vivi. Hanno memoria, abitudini, automatismi, paure, stanchezze. E non cambiano solo perché un cambiamento è stato deciso e progettato. Cambiano quando ciò che è stato introdotto viene metabolizzato e trova senso nella vita reale.
In biologia, metabolizzare non significa assorbire ma trasformare ciò che arriva dall’esterno in energia, struttura, riparazione o scarto. Un organismo non incorpora tutto. Scompone, riconosce, converte, distribuisce, usa, immagazzina, elimina. Il metabolismo è trasformazione selettiva. Se qualcosa entra troppo in fretta, nella forma sbagliata, o senza le condizioni per essere trasformato, può diventare tossico. Oppure viene espulso. Oppure resta lì, non integrato.
Anche le aziende hanno una funzione metabolica, che è la capacità di trasformare il nuovo in pratiche, ruoli, conversazioni, criteri decisionali. Ma se questa funzione non è attiva, il cambiamento rimane un progetto, un corpo estraneo che aggiunge attività e strumenti ma non diventa pensiero, linguaggio, modalità di lavoro, relazione quotidiana.
Non è vero che quando i cambiamenti non si realizzano la causa sia sempre da cercare nelle resistenze. Spesso, ciò che impedisce il cambiamento è la saturazione.
Un corpo è saturo quando non ha più capacità disponibile per trasformare ciò che riceve. Quello che entra resta in circolo, si accumula, intossica oppure viene espulso senza essere utilizzato.
La stessa cosa succede anche alle organizzazioni. La maggior parte delle aziende è satura di urgenze, obiettivi, riunioni, progetti, cambiamenti precedenti non digeriti. In questi casi, ogni cambiamento introdotto non trova lo spazio per trasformarsi in vita organizzativa. Allora il nuovo, anziché nutrire, diventa solo qualcosa che pesa.
Ma la funzione metabolica e la capacità disponibile, da sole, non bastano.
Per attivare un cambiamento, un’organizzazione deve poterne riconoscere il senso. La funzione del senso aiuta a capire che cosa va assorbito, che cosa va trasformato, che cosa va lasciato andare. Quando il senso manca, le persone non resistono solo al cambiamento. Resistono all’indistinto. Il senso non è lo storytelling del cambiamento. Non è la slide dove è elencato il “perché”. È il legame concreto tra ciò che viene introdotto e la sua utilità nella vita reale. Questo cambiamento è coerente con le sfide con le quali le persone si confrontano tutti i giorni, non solo per sopravvivere ma per evolvere? Cosa apporta questo cambiamento al lavoro dei team? Da cosa li protegge? Quali spazi di nuove possibilità apre? Che cosa chiede di lasciare? Che cosa permette di diventare? Perché migliora le prestazioni? Quando questo legame manca o non è riconosciuto, il cambiamento diventa un’altra cosa da fare.
La funzione del senso permette di capire che cosa, del nuovo, merita di entrare nella vita dell’organizzazione. La funzione metabolica permette di assorbire il nuovo trasformandolo e incorpora perché diventi pratiche, decisioni, ruoli, comportamenti. La saturazione dice quanta capacità resta per farlo. Quando tutto è pieno, anche ciò che ha senso non riesce a diventare vita: resta un peso in più.
Da sempre, quando cambiamo aggiungiamo. E spingiamo. Ma, forse, prima di chiederci come accompagnare il cambiamento, vale la pena farsi queste due domande:
– ciò che stiamo introducendo ha un senso riconoscibile per chi dovrà farlo vivere nella quotidianità?
– abbiamo capacità di trasformare ciò che stiamo introducendo?
Il primo atto del cambiamento è togliere. Il cambiamento non fallisce sempre perché le persone resistono. A volte fallisce perché l’organizzazione non ha preparato il posto in cui il nuovo possa diventare vita.
